人力资源管理
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请管理者谨记:缺少沟通的绩效管理是不可能成功
来源:九合咨询作者:管理员发布时间:2010年10月15日
对于实施绩效管理出现阻碍和失败的企业,一个重要的原因就是忽视了绩效沟通这一基础。管理者和员工之间进行的持续不断的绩效沟通是绩效管理最直接发挥作用的环节,没有沟通的绩效管理是不可能成功的。
绩效沟通的内容
绩效沟通的内容主要由三部分组成,即工作目标和任务、工作评估、要求与希望。
1.工作目标和任务。主要包括双方各自阐述自己的工作目标、明确团体目标并努力把二者统一起来;讨论确定下个绩效考评周期的工作计划和目标以及为此应采取的措施,制定短期和长期个人发展计划。
2.工作评估。主要包括讨论工作计划完成情况及效果,讨论个人发展计划落实情况,如工作能力和经验的提高等;回顾过去一段时间工作表现情况,如工作态度和工作绩效;讨论工作现状及工作环境情况,如工作量、工作动力、与同事合作、工作方法等;工作中存在的问题和不足。
3.要求与期望。主要包括针对工作中存在的问题和不足提出改进措施或解决方法;明确应进行哪方面的培训;提出对员工工作和个人发展的期望;讨论员工可以从上级得到的支持和帮助;了解员工对上级提出的工作建议和意见。
绩效沟通的主要途径
当前企业绩效沟通的途径主要分为正式沟通和非正式沟通。两者都具有其优越性和缺陷,如何让两者结合使得沟通更加有效是我们探讨的主体。
1.正式沟通:正式沟通的形式主要包括书面报告、定期面谈,有管理者参与的小组会议或团队会议等。
书面报告。指员工通过文字或表格的形式,定期向主管报告工作的进展情况、遇到的问题、所需支持以及计划变更等问题的一种沟通方法。主要有周报、月报、季报和年报。书面报告由于需要大量的文字工作,最容易掉进层层评报、文山会海当中,报告可能会变成一堆废纸,无人理睬,导致结果流于形式、浪费资源,还会因为耽误时间让员工感到厌烦,失去沟通的效率性。
定期面谈。管理者或人力资源部的人员和员工定期进行面对面的沟通方式。这种方式更加直接,更加真实,可以使双方进行更加深入的沟通,使员工有一种受到尊重和重视的感觉,有利于上下级间的融洽关系。上级可以根据下级的特点“因人制宜地给予帮助”,因此上级与下级进行一对一的面谈沟通是绩效沟通中常用而主要的一种方式。
有管理者参与的小组会议或团队会议。由于书面报告和定期面谈只限于管理者和员工个人之间的沟通,小组会议或团队会议则满足了团队交流、沟通的需要。但存在的问题是,会议是很耗时的,而且有些事情不适合在会议上公开讨论;如果会议组织得不理想,同样会产生形式主义的结果,根本无法解决实际问题。
2.非正式沟通:非正式沟通的形式主要有走动式管理、开放式办公、工作间歇的沟通及非正式的会议等。
走动式管理。主要是管理人员在工作期间要经常地到员工的工作地点附近走动,与员工进行交流并解释员工提出的问题的沟通方式。这种方式可以及时解决员工的工作困难和障碍,掌握员工的思想动态和工作表现,与企业的各层次、各种类型的员工进行接触、交谈,从而加强上下级的情感沟通,建立融洽关系,了解问题、征求意见,贯彻企业的战略意图。
开放式办公。这是现在许多企业流行的一种沟通形式。只要在没有客人或开会的情况下,员工可以随时进入办公室与管理者进行交谈,说出自己的想法和意见。这种方式可以使员工与企业的文化更加融洽,认同企业才能自愿把自身的智慧和知识贡献于企业。开放式沟通更应注重管理者的素质和沟通技巧。若管理者无法取得员工的信任和尊重,不具有高的威信,那么开放式办公就无法体现其优越性。
3.正式沟通和非正式沟通结合:指根据正式沟通和非正式沟通的具体方式及其优缺点,把两者结合起来,从而提高沟通的效率和效果的方式。
“员工——直属经理”。其主要形式是每年由员工向经理制定出自己的工作目标,并定期考绩检查。其标准分为五个等级:未能执行的是第五个等级;达到既定目标的是第四个等级;执行过程中灵活处理完成任务的是第三个等级;在执行前能预知事件变化,并作好事前准备的是第二个等级;达到第二个等级并成为其他员工的模范是第一个等级。
“员工——越级管理阶层”。其沟通有四种状态:一是“越级谈话”,这是员工与越级管理者一对一的个别谈话;二是人事部门安排,每次由10余位员工与总经理面谈;三是高层主管者的座谈;最后是“员工意见调查”,每年由人事部门要求员工填写一份不署名的意见调查。
其他的沟通渠道。分别为“公告栏”“内部刊物”“有话直说”和“申诉制度”。在工作中,员工如果觉得受到委屈,可以写信给任何一个主管申诉。
由于每种沟通方式都有其优缺点,所以不要仅依赖于一种单一的沟通方式,而应通过对各种方式的优化组合,选择能够同时满足管理者和员工需要的综合方法。
有效绩效沟通的基本策略
有效的沟通机制,应该是多角度、双向的、多级的。应该在企业内部建立全方位的沟通机制,形成管理层与部门领导、部门领导与普通员工、管理层与普通员工、普通员工之间的多层次交流对话机制,保持沟通渠道的畅通,要让员工意识到管理层乐于倾听他们的意见,他们所做的一切都在被关注,使每个员工都有参与和发展的机会,从而增强管理者和员工之间的理解、相互尊重和感情交流。
1.建立易于沟通的企业文化。企业需要构建开放的、有利于沟通的文化氛围,这是绩效沟通有效进行的基础。管理者要从“官本位”的旧有思想中解放出来,调动员工的积极性。如果管理者多从员工的角度考虑问题,了解员工的想法和问题,就会使得绩效沟通更加有效。
2.提高对绩效沟通重要性的认识。绩效管理贯穿于企业日常工作的全过程,是企业各项工作按照既定目标顺利完成的有力保证。从绩效管理的流程上看,绩效沟通贯穿于绩效管理过程的始终,在其流程中的任何一个环节都发挥着重要的作用,离开了绩效沟通,主管人员任何的单方面决定都将影响员工的工作热情,影响绩效管理的进程,从而影响绩效管理价值的发挥。对于我国来说,目前的绩效管理大多数还是浮于表面,由于目前管理观念、模式或体制等原因,企业的绩效管理多是主管人员对员工做某事,比如惩罚、降薪、降职、解雇等,也正因为如此,决定了主管人员难以做好绩效沟通。
合理的绩效管理不仅要给工作做出总结、评估,更重要的是要通过坦率的沟通发现存在的问题及改进的办法,端正工作态度,同时通过各种可利用的措施提高其工作能力与绩效,使其工作目标与本部门目标相一致,并加强团队与合作精神,提高员工对绩效沟通的认识,并理解绩效管理的目的和其重要性。
3.做好绩效沟通的准备工作。“凡事预则立,不预则废。”绩效沟通也是这样,为提高绩效沟通的效果,在绩效沟通之前应做好相应的准备工作。
准备适宜的时间。不恰当的沟通时间安排,会给绩效沟通带来消极影响。一般来说,主管人员在选择绩效沟通时间时应注意以下几个要求:不要选择接近下班的时间;避免情绪不好的时间;避免时间安排过于紧凑;选择双方都能全身心投入沟通的时间;由主管提出的时间要征得员工的同意。
准备适宜的地点。不同的沟通地点有不同的特性,这对身处其中的人所造成的心理影响会不同,从而最终对绩效沟通效果产生不同的影响。例如,在办公室进行绩效沟通,一方面办公室给人一种严肃、正式的感觉,会使双方重视沟通并能提高其权威性;但另一方面在办公室进行绩效沟通经常会遇到各种各样的干扰,如电话、来访的客人等,并且办公室的情境会给人明显的上下级感觉,容易给员工造成层级上的压力,这样就很难进行平等开放的沟通。而在小型的会议室进行绩效沟通,会议室的环境布置比较轻松、和谐且远离电脑、电话、成堆的文件和外界的干扰,如再加上一杯茶或咖啡,会更容易令人敞开心扉进行沟通。究竟如何选择沟通地点,这需要综合沟通目的、内容和对象等因素来决定。
准备沟通的资料。由于在一些正式绩效沟通中如仅凭口头方式进行而缺乏相应资料辅佐时会显得苍白无力,因此,在进行正式的绩效沟通之前,沟通双方必须准备好绩效沟通所需要的各种资料。例如,在绩效计划阶段,经理人员与员工通过双向沟通制定员工绩效计划时,为使这项工作取得预期的效果,事先必须准备好相应的资料:组织发展战略和经营计划(员工对组织的信息了解得越多,就越能在自己的工作中保持正确的方向);员工所在团队经营目标和计划;员工个人的职责描述及上一个绩效期间的绩效评估结果等等。
具体实施过程
为了进行有效的绩效沟通,管理者需要在以下几个方面与员工沟通以达成共识:期望员工完成的工作目标;员工的工作对公司实现目标的影响;员工和主管之间应该如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效;工作绩效如何衡量及绩效标准是什么;指明影响绩效的障碍并提前排除或寻找排除的办法等。明确需要与员工沟通的内容是绩效沟通工作的开始,也是后续工作顺利实施的前提条件。具体实施过程如下:
1.绩效计划制定阶段。在此阶段,管理者首先应该就企业的战略意图与员工进行沟通。即企业管理者需要把战略规划和经营的状况通过各种渠道及时地从上到下向员工传达。在企业上下都明确战略方向之后,企业要根据战略目标制定企业的绩效目标,并将这个目标分解到各个部门乃至每个员工。目标的制定需符合SMART原则,在对部门工作目标分解成员工个人目标时,管理者需要与员工进行面谈,共同商定。在此过程中需注意以下的几个方面:
(1)开场白要营造良好的面谈氛围,把双方摆在平等的地位,建立彼此之间的信任,清楚地说明面谈的目的。
(2)让员工考虑个人的目标和计划,多听员工的想法和建议,时刻保持良好心态。
(3)分析推敲并相互分析下属考虑的行动计划,对不一致的部分进行商量。
(4)就员工的目标及应采取的行动计划和跟踪落实事宜达成一致。
(5)时以积极的方式结束面谈,为以后的面谈留下机会。对面谈内容进行简单的总结,并整理好面谈记录。
2.绩效考核实施阶段。考核阶段,管理者先要就考核的方法、程序以及考核结果的应用范围等内容通过会议或讨论等形式与员工进行充分的交流,征求员工的意见,这样使管理者和员工在绩效考核时有一个双方认可的客观依据,减少分歧。
在考核过程中,管理者要保持与员工进行持续有效的沟通,反馈员工的阶段业绩。需要注意的是,反馈不应该仅仅是在考核后,而应该在考核过程中适时地进行(并且及时给予员工肯定和提醒)。
要想使绩效反馈取得积极效果,管理者要经过良好的策划,必须针对具体行为,有助于绩效信息的分享,确保清晰的沟通。
3.绩效反馈阶段。绩效考核结束,管理者需要把员工平时表现积累出来的绩效考核结果与员工进行面谈,找出差距,明确下阶段的绩效目标和改进目标。在此阶段,管理者的主要工作是:综合收集到的考评信息,公正客观地评价员工;经过充分准备后,就考评结果向员工面对面反馈,内容包括肯定成绩,指出不足及改进措施,共同制定下一步目标-计划等。另外,要注意反馈是双向的,管理者应留出充分的时间让员工发表意见。
绩效管理是一个动态检讨的体系,为了使企业的绩效管理达到更高的效益,有效的绩效沟通是不可缺少的重要环节。管理者要努力同员工在一种互相尊重和谐开放的氛围中,讨论如何解决员工存在的绩效问题,多鼓励员工,减少批评。只有这样,才能使员工真正融入到企业的管理和发展中来,与企业共同进步。
绩效沟通的内容
绩效沟通的内容主要由三部分组成,即工作目标和任务、工作评估、要求与希望。
1.工作目标和任务。主要包括双方各自阐述自己的工作目标、明确团体目标并努力把二者统一起来;讨论确定下个绩效考评周期的工作计划和目标以及为此应采取的措施,制定短期和长期个人发展计划。
2.工作评估。主要包括讨论工作计划完成情况及效果,讨论个人发展计划落实情况,如工作能力和经验的提高等;回顾过去一段时间工作表现情况,如工作态度和工作绩效;讨论工作现状及工作环境情况,如工作量、工作动力、与同事合作、工作方法等;工作中存在的问题和不足。
3.要求与期望。主要包括针对工作中存在的问题和不足提出改进措施或解决方法;明确应进行哪方面的培训;提出对员工工作和个人发展的期望;讨论员工可以从上级得到的支持和帮助;了解员工对上级提出的工作建议和意见。
绩效沟通的主要途径
当前企业绩效沟通的途径主要分为正式沟通和非正式沟通。两者都具有其优越性和缺陷,如何让两者结合使得沟通更加有效是我们探讨的主体。
1.正式沟通:正式沟通的形式主要包括书面报告、定期面谈,有管理者参与的小组会议或团队会议等。
书面报告。指员工通过文字或表格的形式,定期向主管报告工作的进展情况、遇到的问题、所需支持以及计划变更等问题的一种沟通方法。主要有周报、月报、季报和年报。书面报告由于需要大量的文字工作,最容易掉进层层评报、文山会海当中,报告可能会变成一堆废纸,无人理睬,导致结果流于形式、浪费资源,还会因为耽误时间让员工感到厌烦,失去沟通的效率性。
定期面谈。管理者或人力资源部的人员和员工定期进行面对面的沟通方式。这种方式更加直接,更加真实,可以使双方进行更加深入的沟通,使员工有一种受到尊重和重视的感觉,有利于上下级间的融洽关系。上级可以根据下级的特点“因人制宜地给予帮助”,因此上级与下级进行一对一的面谈沟通是绩效沟通中常用而主要的一种方式。
有管理者参与的小组会议或团队会议。由于书面报告和定期面谈只限于管理者和员工个人之间的沟通,小组会议或团队会议则满足了团队交流、沟通的需要。但存在的问题是,会议是很耗时的,而且有些事情不适合在会议上公开讨论;如果会议组织得不理想,同样会产生形式主义的结果,根本无法解决实际问题。
2.非正式沟通:非正式沟通的形式主要有走动式管理、开放式办公、工作间歇的沟通及非正式的会议等。
走动式管理。主要是管理人员在工作期间要经常地到员工的工作地点附近走动,与员工进行交流并解释员工提出的问题的沟通方式。这种方式可以及时解决员工的工作困难和障碍,掌握员工的思想动态和工作表现,与企业的各层次、各种类型的员工进行接触、交谈,从而加强上下级的情感沟通,建立融洽关系,了解问题、征求意见,贯彻企业的战略意图。
开放式办公。这是现在许多企业流行的一种沟通形式。只要在没有客人或开会的情况下,员工可以随时进入办公室与管理者进行交谈,说出自己的想法和意见。这种方式可以使员工与企业的文化更加融洽,认同企业才能自愿把自身的智慧和知识贡献于企业。开放式沟通更应注重管理者的素质和沟通技巧。若管理者无法取得员工的信任和尊重,不具有高的威信,那么开放式办公就无法体现其优越性。
3.正式沟通和非正式沟通结合:指根据正式沟通和非正式沟通的具体方式及其优缺点,把两者结合起来,从而提高沟通的效率和效果的方式。
“员工——直属经理”。其主要形式是每年由员工向经理制定出自己的工作目标,并定期考绩检查。其标准分为五个等级:未能执行的是第五个等级;达到既定目标的是第四个等级;执行过程中灵活处理完成任务的是第三个等级;在执行前能预知事件变化,并作好事前准备的是第二个等级;达到第二个等级并成为其他员工的模范是第一个等级。
“员工——越级管理阶层”。其沟通有四种状态:一是“越级谈话”,这是员工与越级管理者一对一的个别谈话;二是人事部门安排,每次由10余位员工与总经理面谈;三是高层主管者的座谈;最后是“员工意见调查”,每年由人事部门要求员工填写一份不署名的意见调查。
其他的沟通渠道。分别为“公告栏”“内部刊物”“有话直说”和“申诉制度”。在工作中,员工如果觉得受到委屈,可以写信给任何一个主管申诉。
由于每种沟通方式都有其优缺点,所以不要仅依赖于一种单一的沟通方式,而应通过对各种方式的优化组合,选择能够同时满足管理者和员工需要的综合方法。
有效绩效沟通的基本策略
有效的沟通机制,应该是多角度、双向的、多级的。应该在企业内部建立全方位的沟通机制,形成管理层与部门领导、部门领导与普通员工、管理层与普通员工、普通员工之间的多层次交流对话机制,保持沟通渠道的畅通,要让员工意识到管理层乐于倾听他们的意见,他们所做的一切都在被关注,使每个员工都有参与和发展的机会,从而增强管理者和员工之间的理解、相互尊重和感情交流。
1.建立易于沟通的企业文化。企业需要构建开放的、有利于沟通的文化氛围,这是绩效沟通有效进行的基础。管理者要从“官本位”的旧有思想中解放出来,调动员工的积极性。如果管理者多从员工的角度考虑问题,了解员工的想法和问题,就会使得绩效沟通更加有效。
2.提高对绩效沟通重要性的认识。绩效管理贯穿于企业日常工作的全过程,是企业各项工作按照既定目标顺利完成的有力保证。从绩效管理的流程上看,绩效沟通贯穿于绩效管理过程的始终,在其流程中的任何一个环节都发挥着重要的作用,离开了绩效沟通,主管人员任何的单方面决定都将影响员工的工作热情,影响绩效管理的进程,从而影响绩效管理价值的发挥。对于我国来说,目前的绩效管理大多数还是浮于表面,由于目前管理观念、模式或体制等原因,企业的绩效管理多是主管人员对员工做某事,比如惩罚、降薪、降职、解雇等,也正因为如此,决定了主管人员难以做好绩效沟通。
合理的绩效管理不仅要给工作做出总结、评估,更重要的是要通过坦率的沟通发现存在的问题及改进的办法,端正工作态度,同时通过各种可利用的措施提高其工作能力与绩效,使其工作目标与本部门目标相一致,并加强团队与合作精神,提高员工对绩效沟通的认识,并理解绩效管理的目的和其重要性。
3.做好绩效沟通的准备工作。“凡事预则立,不预则废。”绩效沟通也是这样,为提高绩效沟通的效果,在绩效沟通之前应做好相应的准备工作。
准备适宜的时间。不恰当的沟通时间安排,会给绩效沟通带来消极影响。一般来说,主管人员在选择绩效沟通时间时应注意以下几个要求:不要选择接近下班的时间;避免情绪不好的时间;避免时间安排过于紧凑;选择双方都能全身心投入沟通的时间;由主管提出的时间要征得员工的同意。
准备适宜的地点。不同的沟通地点有不同的特性,这对身处其中的人所造成的心理影响会不同,从而最终对绩效沟通效果产生不同的影响。例如,在办公室进行绩效沟通,一方面办公室给人一种严肃、正式的感觉,会使双方重视沟通并能提高其权威性;但另一方面在办公室进行绩效沟通经常会遇到各种各样的干扰,如电话、来访的客人等,并且办公室的情境会给人明显的上下级感觉,容易给员工造成层级上的压力,这样就很难进行平等开放的沟通。而在小型的会议室进行绩效沟通,会议室的环境布置比较轻松、和谐且远离电脑、电话、成堆的文件和外界的干扰,如再加上一杯茶或咖啡,会更容易令人敞开心扉进行沟通。究竟如何选择沟通地点,这需要综合沟通目的、内容和对象等因素来决定。
准备沟通的资料。由于在一些正式绩效沟通中如仅凭口头方式进行而缺乏相应资料辅佐时会显得苍白无力,因此,在进行正式的绩效沟通之前,沟通双方必须准备好绩效沟通所需要的各种资料。例如,在绩效计划阶段,经理人员与员工通过双向沟通制定员工绩效计划时,为使这项工作取得预期的效果,事先必须准备好相应的资料:组织发展战略和经营计划(员工对组织的信息了解得越多,就越能在自己的工作中保持正确的方向);员工所在团队经营目标和计划;员工个人的职责描述及上一个绩效期间的绩效评估结果等等。
具体实施过程
为了进行有效的绩效沟通,管理者需要在以下几个方面与员工沟通以达成共识:期望员工完成的工作目标;员工的工作对公司实现目标的影响;员工和主管之间应该如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效;工作绩效如何衡量及绩效标准是什么;指明影响绩效的障碍并提前排除或寻找排除的办法等。明确需要与员工沟通的内容是绩效沟通工作的开始,也是后续工作顺利实施的前提条件。具体实施过程如下:
1.绩效计划制定阶段。在此阶段,管理者首先应该就企业的战略意图与员工进行沟通。即企业管理者需要把战略规划和经营的状况通过各种渠道及时地从上到下向员工传达。在企业上下都明确战略方向之后,企业要根据战略目标制定企业的绩效目标,并将这个目标分解到各个部门乃至每个员工。目标的制定需符合SMART原则,在对部门工作目标分解成员工个人目标时,管理者需要与员工进行面谈,共同商定。在此过程中需注意以下的几个方面:
(1)开场白要营造良好的面谈氛围,把双方摆在平等的地位,建立彼此之间的信任,清楚地说明面谈的目的。
(2)让员工考虑个人的目标和计划,多听员工的想法和建议,时刻保持良好心态。
(3)分析推敲并相互分析下属考虑的行动计划,对不一致的部分进行商量。
(4)就员工的目标及应采取的行动计划和跟踪落实事宜达成一致。
(5)时以积极的方式结束面谈,为以后的面谈留下机会。对面谈内容进行简单的总结,并整理好面谈记录。
2.绩效考核实施阶段。考核阶段,管理者先要就考核的方法、程序以及考核结果的应用范围等内容通过会议或讨论等形式与员工进行充分的交流,征求员工的意见,这样使管理者和员工在绩效考核时有一个双方认可的客观依据,减少分歧。
在考核过程中,管理者要保持与员工进行持续有效的沟通,反馈员工的阶段业绩。需要注意的是,反馈不应该仅仅是在考核后,而应该在考核过程中适时地进行(并且及时给予员工肯定和提醒)。
要想使绩效反馈取得积极效果,管理者要经过良好的策划,必须针对具体行为,有助于绩效信息的分享,确保清晰的沟通。
3.绩效反馈阶段。绩效考核结束,管理者需要把员工平时表现积累出来的绩效考核结果与员工进行面谈,找出差距,明确下阶段的绩效目标和改进目标。在此阶段,管理者的主要工作是:综合收集到的考评信息,公正客观地评价员工;经过充分准备后,就考评结果向员工面对面反馈,内容包括肯定成绩,指出不足及改进措施,共同制定下一步目标-计划等。另外,要注意反馈是双向的,管理者应留出充分的时间让员工发表意见。
绩效管理是一个动态检讨的体系,为了使企业的绩效管理达到更高的效益,有效的绩效沟通是不可缺少的重要环节。管理者要努力同员工在一种互相尊重和谐开放的氛围中,讨论如何解决员工存在的绩效问题,多鼓励员工,减少批评。只有这样,才能使员工真正融入到企业的管理和发展中来,与企业共同进步。