人力资源管理
0755-28498637 18129847791
地址:深圳市罗湖区新安路2号好运来大厦1720室
电话:18129847791
微信号:yudewu88
邮件:kf@joyher.com
“远东”拯救自己造福一方
来源:九合咨询作者:管理员发布时间:2010年10月12日
远东控股虽然还不是中国最知名的企业,但它却是成长性最好的行业龙头;蒋锡培虽然还不是中国最出名的企业家,但他却已经成为最具活力和竞争力的新一代企业领袖。
拯救自己造福一方
二十多年前的中国是一个困顿的年代,即使在号称“鱼米之乡”的太湖地区也因物质匮乏而失去了许多悦人的色彩。当看到父母时常为生计而发愁的时候,蒋锡培就一心希望能够考上大学,从而改变家人的命运,让他们过上富足的生活。然而,命运没有给他这样一个报答父母的机会,在高考的榜单前他黯然离去,错过了进入大学的机会。
虽然没能进入大学,但他并没有放弃改变命运的希望。他从太湖跨到了西湖,从学习钟表修理开始,从此走上了另一条改变命运的道路。
二十多年后,在宜兴远东集团的办公室他告诉记者他那时的信念:“我一直坚信,人生剥夺你一个机会,就会给你另外一个机会。”
在20世纪80年代,很多人还在争论富裕与社会主义的关系时,由修表而先富起来的蒋锡培已经逐渐认识到:个人奋斗,至多可以拯救自己,拯救一家,只有兴办企业,才能造福一方,成就大业!于是他回到故里,创办了一家仪表厂,从此踏上了企业生涯。
他的初次创业在经验不足和管理不善中失败了,然而这样的挫折已经不足以阻挡蒋锡培事业前进的步伐和信念。在1990年2月,27岁的他又创办了范道电工塑料厂(远东集团前身),从此之后,他的企业之路越走越远,越走越宽!
从1990年到2002年的12年间,蒋锡培先后组织四次重大的经营体制改革:1992年,把私营企业改制为乡办集体企业,主动戴上“红帽子”,改善了发展环境;1995年,又把乡办集体企业改制为股份合作制企业;1997年,与中国华能集团公司等四大国企实行联合,组建了跨行业、跨地区、跨所有制的混合所有制企业;2002年,蒋锡培利用国家电、网分离之时机,出资回购原有转让股权,让远东再次回到自己手中。此后,远东公司进一步明晰了产权制度,组建成现在的民营股份制企业集团。据记者了解,目前,蒋锡培正在酝酿远东集团的第五次改制,这次改制远东将融入更多的资本和科技创新等新元素。
蒋锡培对前四次改制是这样评价的:没有第一次改制,就不可能迅速完成原始积累;没有第二次改制,就不可能迅速实现资本扩张;没有第三次改制,就不可能迅速做到规模裂变;没有第四次改制,就不可能全面完善法人治理结构。
如今的远东集团已发展成为一家拥有51亿元资产的上市集团公司,年销售超百亿元的中国电缆行业规模最大的企业,经营涉及电线电缆、房地产、医药、投资、证券、管理咨询等多个领域。目前集团员工已达5300人,随着企业规模和影响力的迅速拓展,远东对地方经济的发展正做出越来越大的贡献,同时也极大地促进了当地的就业形势。用宜兴市长吴峰枫的话说,远东现在已经成为了宜兴除紫砂陶瓷外的又一张名片。
改制让管理与国际接轨
很多民营企业有一个致命伤,那就是最终都做成了“家族性”企业,所有股权握在自家人手里,而企业员工只是被雇佣者,与企业利益脱离,最终走向老板和员工“貌合神离”的窘境,路越走越窄。但远东却不是这样,也不会成为这样。蒋锡培告诉记者,远东的员工都是自己的老板。他认为,商人求利是天经地义,但一定要让一起奋斗的人都能有一份合理的回报,不能把所有的好处自己一个人全占了。而一个企业,如果没有资金可以筹集,没有技术可以引进,没有市场可以开拓,这都可以解决,但万万不能没有能征善战的一流员工。正是抱着这样的一条黄金法则,蒋锡培从创业的那一刻起,就一直牢记一点,那就是想方设法聚拢“人气”,尽力完善各项福利制度和激励举措,唤起全体员工同心干。他引用了一位专家的话:人的能力表现在两级:一级是使用,二级是创造。你可以不会创造,但你不能不会使用。会用人的老板,才是真正的大老板。
蒋锡培告诉记者,远东固然是以家族奋斗起家的规模民企,但它的管理自有其特点与优势所在。正如他对家族制的看法是这样的:现代企业的成败兴衰不完全在于它是否是家族企业,而在于它的价值观、企业文化及经营机制。中国民营企业的家族制度是到了需要改革的时候了,因为家族企业只有社会化才能现代化。随着企业规模的不断扩大,家族成员的智慧和能力将会日显不足,必须向社会招贤纳士,并引进先进的管理模式,企业才能真正走上规范化、制度化、现代化的轨道。
1998年,远东按现代管理和与国际接轨的思想,对原有组织结构进行了巨大的调整,由原来垂直纵向管理模式转变为职能事业部制,将原二办、十三部、二中心改为七大部,分管理和经营两个层次,管理层分设行政部、资金财务部、监察部,经营层分为市场营销总部、工业生产总部、事业发展总部,各部由公司分管领导兼任总监(管理层)、部长(经营层),原车间改为生产厂。
一个精简效能、脉络清晰、职能明确、协调统一的新组织体系建构起来了,完善的《组织手册》文件开始执行了。为使决策民主化、制度化、科学化,公司还按专业管理的要求成立了企业管理委员会、技术创新委员会、市场管理委员会、质量管理委员会等,作为议事、沟通、参谋、决议、巡查的全面性工作的非常设机构。
仅有机制是不够的,企业科学决策还需要有进一步的保障。远东的决策层十分注意调查研究,这个调查研究工作又主要依赖于两个信息网络:外部信息网由驻外部门专职信息员组成,建立与国家、国际权威信息机构、中心的联系,掌握第一手的情报和资料,然后快速地通过公司的专题研讨会、办公会传递上去。内部信息网由每个部门的《周报》组成,把每周本部门的信息、情况以及疑难问题记录并通过每周的高级办公会传递上来。
在发行量5万份的《远东报》上,我们看到每月都刊出一个“龙虎榜”和“黄灯亭”,颇有新意。“龙虎榜”是每月销售、可比增幅、二项资金占用最少的前40名,而“黄灯亭”则记录的是这三项倒排的40名。
记者问起蒋锡培这样做的意图,他说:“我认为企业管理的最终落脚点是人的管理,在于充分挖掘人的潜能,因此我信奉这样的管理理念——‘不是不能,而是不为’、‘你想做,就能做得到’。”“在《远东报》上登出这样的栏目,就是要让这些管理理念贯穿生产经营的全过程,渗透到每个员工的血液中去。‘龙虎榜’是通过榜样的力量激励员工,让员工学有榜样,赶有方向。‘黄灯亭’则是让后进者急起直追。如果给了机会还赶不上,则要被淘汰。这样使强大者更强,弱者变强,充分挖掘每位员工的潜能。”
同一种管理思想,具体到不同的群体又有不同的方式。
远东对营销人员采用重奖,如营销额达到一千万可奖励一辆轿车。但蒋锡培深知,物质奖励只是一个方面,他把更多的精力放在思想工作上。他为营销人员树立理想:地球是市场,用户是上帝。又用这理念指导:营销谋略信息是财富,商誉是灵魂。为解除企业的后顾之忧,他建筑了“凝聚力工程”,做好后方保障工作,还常举办“家属学习班”,让妻子理解丈夫的艰辛,及时沟通思想。
远东建立了一系列的质量保证体系,“下一道工序是上帝”是远东独创的质保理念。远东生产的300万公里电缆,无一例击穿事故,创下了同行的“吉尼斯”纪录。过硬的质量使得远东在电缆供大于求的买方市场中,开拓出了一个卖方市场的小环境,令同行艳羡不已。因此,管理不在于是否是最时髦的,而在于它应该是最适用的和最实用的,这是经过远东17年来的巨大成功所验证过的真理。
远东发展年表:
1990年2月,远东集团前身——范道电工塑料厂由蒋锡培等筹资180万元正式创办。
1992年年初,范道电工塑料厂改制为乡办企业,5月,更名为“无锡市远东电缆厂”。
1993年4月“无锡市远东电缆厂”改称“无锡远东(集团)公司”。
2002年,公司成功改制为江苏远东集团有限公司。
2003年6月,公司与江苏红豆集团、江苏雨润集团、江苏一德企业集团、江苏月星家具集团和江阴利安达集团共同发起成立“投资联盟”,并于黄山签署合作协议。
2005年12月,江苏远东集团有限公司经国家工商总局核准更名为:远东控股集团有限公司。集团名称为:远东控股集团。
2006年8月,远东控股集团入选“2006年度中国制造业500强”。9月,公司入选“第七届中国电气工业100强”及“中国电气工业竞争力10强”。
卓越用人理念先行
用蒋锡培的话说,远东的用人理念就是“赛马不相马”,重学历更重能力,重资历更重业绩。
1.引进智慧的同时,一定要建立起科学的用人标准。远东的理念是把引来的人才用得精确,让他充分发挥聪明才智,这才是最重要的。因为大才小用会损才,小才大用也会挡才。只有适人适用,才能发挥人才的最大功效。蒋锡培认为,要用准人才,首先是要建立起严谨的岗位任职资格体系,把标准落到实处;其次是引进科学的测评工具,作为用人参考;第三是建立赛马机制,以业绩论英雄。
2.让“空降兵”与“元老派”,组成优势互补团队。在发展过程中,几乎每家企业都会遇到“空降兵”与“元老派”的问题,对以家族起家的民营企业来说,更是如此。家族企业随着规模的扩张和多元化业务的展开,必然会出现人才和管理的瓶颈,于是,“空降兵”就不可避免地出现了。但“空降兵”和“元老派”经常会产生矛盾,互相不服气,如果纵容,会引发大乱。那么,如何让两者达成完美的和谐呢?蒋锡培的经验是:和谐的基础是给每个人应有的位置。经验与沉稳,创新与拼劲,企业发展都是需要的,因此,从企业角度来说,不能厚此薄彼。给“元老派”荣誉和待遇,给“空降兵”激励和空间;“守摊子”给老人,“创新路”给新人……在动态发展、新老结合的过程中,一个优势互补的富有战斗力的人才团队就能诞生,这样的团队,具有无可比拟的力量。
3.倡导学习,构建持续竞争力。任何一家企业,都面临把员工改造成与现代化大生产相适应的产业人的问题。蒋锡培认为,要解决这个问题,最好的方法是学习。学习是保证企业可持续发展的重要动力,是保持长久竞争力的有效途径。
以往,民营企业的关注度往往停留在表层的产值产量上,对学习的重要性认识不够。可一个人如果不爱学习了,就会迅速“折旧”,高级人才同样如此。“折”了“旧”的人对企业是没有意义的。因此,企业要倡导学习,并提供给每层级员工学习的环境。
从远东的实践看,从1995年起,每年都邀请国内外名家来企业传经送道,另外,公司还构建了多层次、立体化、全方位的学习体系。多层次是指架构分层次的学习体系,如高管人员参加重要论坛、出国考察,中层管理者系统学习MBA核心课程,一线工人提升职业技能;立体化是指外派和内请相结合、在职学习和脱产学习相结合、学历教育和非学历教育相结合;全方位是指不仅学习新知识和提升技能,还包括人格的全面塑造,构建以人的全面发展为导向的学习体系。
4.向旧观念挑战,把人的知识和技能作为生产要素参与分配。人们常说,要想留住大和尚,必须把庙做大。企业要留住可用之人,就要把企业的环境营造得好一些,让那些可用之人不断扩展工作内涵和空间。
不过对可用之才光用不行,要想用好留住,还得给他们激励。建立有竞争力的薪酬体系和分配制度,给一流人才一流待遇,是引人、用人、留人的重要手段。蒋锡培认为,这个说法虽无多少新意,但对民营企业来说,却还是个必须常提的话题。因为分配机制的改革,说到底是要对先前的用人观来次彻底的颠覆,让“人的知识和技能是生产要素”这样一个理念真正被人接受。也就是说,要把高级管理人才和核心技术人才拥有的知识和技能当作分配要素,从而从制度层面将高级人才变为企业命运的共同体。这种做法对脱胎于家族企业的民营企业来说,无疑是观念上的抉择。
用学习赢得未来
“学习是企业生命的源泉,培训是企业的希望工程。”短短两句话道出了一位年轻企业家的卓越之处,同时也揭开了远东之所以能够取得今天成就的原因,并向人们展示出它赢得未来的最大本钱。
在远东的工作会议上,蒋锡培讲的最多之处就是学习。他强调要重视对员工管理、技术、技能及知识进行培训,强调要不断地提高员工素质,并提出要实现公司发展与员工发展统筹兼顾,通过学习培训、实践等多种方式不断提高并积累人力资源资本,提升管理水平,为公司未来的高速发展提供不竭的动力。
在他的倡导和大力实施下,如今的远东,无论在企业层面还是个人层面都形成了良好的学习风气,通过系统地标杆学习、员工培训、组织学习等形式把整体的学习氛围提升到了一个崭新的高度。
向标杆企业学习
从创业到现在,蒋锡培始终重视对标杆企业成功经验的研究学习和借鉴。在企业发展的不同阶段,他都会根据一定标准来选取标杆企业样本进行研究学习,通过与样本企业对比,分析企业在各个阶段工作上的差距及原因,并以此来寻找缩短差距的方法。在创业初期,蒋锡培组织企业内部的相关人员到无锡、苏州、上海等地参观考察,在上海考察了上海电缆厂和马桥电缆厂。当时的上海电缆厂是行业领先企业,蒋锡培把它先进的技术和管理作为主要学习方向;而马桥电缆厂则是同类型的乡办企业,当时这家企业的效益较好,是国内线缆行业的后起之秀,蒋锡培把其快速发展的成功经验作为自己企业的学习方向。
在对业内优秀企业不断的学习过程中,远东已经逐渐发展成为了国内线缆行业的领先企业。然而,远东的学习进程并没有因此而停步,蒋锡培又把目光瞄准了国外同行业的领先企业,把他们作为了远东学习的标杆。与此同时,远东还从其他角度积极地向非同行企业学习。这方面的实例很多,如在第二次体制创新时,大量学习借鉴了非同行企业的股份合作经验;在生产现场管理方面,学习日本企业“5S”及精益生产经验等。
分层次,多标准的员工培训
企业的学习归根结底就是要落实在员工的学习层面,员工的成长直接关系着企业的未来。因此,蒋锡培非常注重员工的全面发展,注重教育培训,注重塑造员工高尚的灵魂,并在此方面投入了大量的资金支持。截至目前,远东在员工培训方面投资累计达3000多万元,年均培训8000人次。现在在远东每年都有一个“学习周”,在“学习周”期间企业对各类人员,特别是中高层管理人员封闭培训,对各类人员设置针对性的课程,请国内外有经验的专家、学者讲课。除了“学习周”外,企业还建立了自己的培训体系,展开知识培训、技能培训、心态培训;对一般员工、骨干员工、基层主管、中层管理者、高层管理者制定不同的培训标准。如:对新员工实行劳动预备制,采取“理论学习+生产学习”的培训方式;对一线在职工人的培训采取“讲座+演讲+竞赛”的形式,分层次有计划地组织岗位培训;对公司中层干部的培训采取“函授+外送进修”的形式;对营销人员,公司采取“互动+角色扮演+模拟训练”的培训模式 。
创建学习型组织
在抓企业和员工层面学习的同时,蒋锡培还在企业内部创建了具有远东特色的学习型组织,组建了各种质量创新、市场创新、技术创新小组。通过组织学习,不断改进质量,提高技术,开拓市场。他告诉记者,学习型组织的一个共同特点就是组织中大量的非正式组织的存在,非正式组织在组织学习中扮演着非常重要的作用。而远东的管理研究会就是这样一个非正式组织,远东管理研究会吸纳了各部门中高层管理人员,通过对内部管理问题,如流程、组织结构、人力资源、战略、文化等方面进行研究,不断提出管理变革建议,不断对企业管理进行持续改进。
在这样一种学习氛围下,远东的员工已经把学习看作是一种高回报的投入。学习的观念发生了根本性的改变,企业对员工的奖励不再是单纯的金钱和物质,而是提供学习培训的机会,学习已经成为对员工的最高奖赏。
聚才,应对国际化挑战
蒋锡培曾对自己身边的人说,我起始学历不高,所以比别人更懂得知识的重要。因此,他广揽人才,用人不拘一格,让众多能人志士汇聚远东旗下,共同谱写这部远东传奇。
“远东是一个有着远大抱负的企业,而且正在致力于成为具有大规模实力和强劲竞争力的现代化企业,并为此积极应对已经到来的国际化挑战!”从1992年起,蒋锡培就把远东的“人才工程”列入与生产、销售并重的大事,制定了人才开发5年计划,通过各种渠道引进人才。
远东的人才招聘广告打上了《中国青年报》、《文汇报》、《新华日报》等媒体,企业还组团赴伦敦、美国、北京、上海、南京、武汉等地参加人才招聘会,设摊招聘,直接与大中专毕业生见面。近年来还到哈尔滨理工大学、西安交通大学等院校与应届毕业生直接接触,吸引专业工程技术人员来远东。此外,随着远东在业内和社会上的知名度和美誉度的提高,不少有一技之长的人才直奔远东而来。
蒋锡培告诉记者,对于人才,远东可谓是求贤若渴,要大开门户。近年来,远东已经从全国各地引进人才2000名,其中高级工程师和博士、硕士研究生等高层次人才达100多名。
远东对人才不但大力引进,更是唯才是用、敢用、会用。目前,引进的高级人才已全部走上了公司关键的管理和技术岗位,担负着重要职责。
年轻的人才也充分发挥了他们的才智,纷纷受到重用。1996年毕业于哈尔滨理工大学的陈友福进公司后,被安排到投资上亿元的中高压交联电缆车间搞筹备工作,他拜生产技术能手为师,用3个月时间翻阅国内外有关资料,钻研设备基本构造和生产工艺,安装调试一次获得成功。进公司仅一年半时间,他就被破格提升为车间副主任,现在已是陕西银河远东电缆有限公司的副总经理。
蒋锡培认为,人才工程是个复杂的系统。光引进不会用不行,光会用不知善待也不行。因此,他常常亲自主抓人才待遇的落实问题。与此同时,公司的相关部门也千方百计地提高外聘人员的生活待遇,在工资福利、住房、职称晋升、家属工作、子女入学和养老医疗保险等方面无不进行了细致周密的安排。1995年以来,远东在这方面的硬件投入达5000多万元。如67岁的高级工程师虞正明获得了“杰出贡献终身奖”。自这年起,他除每月领取工资外,终身每年还可以领取5万元奖金。与此同时,公司还重奖了有杰出贡献的10位工程技术人员。
如今,远东控股集团“老总”级的人物中,有超过半数都是他招揽的外地英才,从“海归”派到高校精英,无一不有,而且薪酬极有竞争力。
经过蒋锡培的不懈努力,17年来,远东集团从一个不折不扣的家族制企业,慢慢转变为职业经理人唱角儿的现代企业。
“远东能一路走到今天,并且将更加辉煌下去,不变的支持就是人才的支撑,因此,整个远东领导层都深刻地认识到人才是企业发展之根本。礼待人才、善用人才,才是远东兴旺发达的秘诀之所在。”蒋锡培说。
用真爱回馈社会
“当我和远东有所成的时候,当远东的员工能过上充满希望的日子的时候,爱的目光需要延伸到社会,我们应肩负起的社会责任就开始了。”在蒋锡培看来,爱是企业社会责任的起点。
远东集团创业初期的二三十个人中,就有两个是残疾人。后来,蒋锡培一直坚持把合适的岗位尽量留给残疾人。现在,远东集团的残疾人员工有一千多人,接近员工总数的四分之一,远东成了中国残疾员工最多的民营企业。
此外,远东每年向弱势群体、慈善基金、重大灾区等的捐款达数百万元,并先后拿出近亿元用于修路、教育、体育、扶贫和绿色环保事业。远东集团因此入选“中国阳光财富企业榜”、“2006中国企业社会责任百家优秀企业”。蒋锡培本人连续两届担任宜兴市慈善会副会长。
2007年5月,由远东等6家民企共同发起成立了迄今为止国内最大规模的定向资助残疾人就业培训的非公募性慈善基金会——“远东慈善基金会”。作为发起人之一的远东控股集团为中国的8296万残疾人每人捐献一元钱,共出资8296万元人民币。
蒋锡培称自己的财富观是:个人富不算富,大家一起富才算富;物质富不算富,物质精神一起富才算富;眼前富不算富,长远富才算富。
蒋锡培
1963 年4月出生于太湖之滨——宜兴市范道乡洋埝村。
1990年,他在无锡宜兴市范道乡创办了范道电工塑料厂(远东控股集团有限公司前身),如今企业已发展成为拥有51亿元资产,员工5300余名,年销售超100亿,以电线电缆、医药、房地产为核心业务的大型民营股份制企业集团,电线电缆产销已连续9年位居全国第一。
先后被授予“全国劳动模范”、“中国十大民营企业家”、“中国工业行业领军人物”、“2005中国十大管理英才”、“中国企业改革与创新十大风云人物”等荣誉称号。中共十六大代表。2007年被评为品牌年度人物、2007十大社会公益人物。
拯救自己造福一方
二十多年前的中国是一个困顿的年代,即使在号称“鱼米之乡”的太湖地区也因物质匮乏而失去了许多悦人的色彩。当看到父母时常为生计而发愁的时候,蒋锡培就一心希望能够考上大学,从而改变家人的命运,让他们过上富足的生活。然而,命运没有给他这样一个报答父母的机会,在高考的榜单前他黯然离去,错过了进入大学的机会。
虽然没能进入大学,但他并没有放弃改变命运的希望。他从太湖跨到了西湖,从学习钟表修理开始,从此走上了另一条改变命运的道路。
二十多年后,在宜兴远东集团的办公室他告诉记者他那时的信念:“我一直坚信,人生剥夺你一个机会,就会给你另外一个机会。”
在20世纪80年代,很多人还在争论富裕与社会主义的关系时,由修表而先富起来的蒋锡培已经逐渐认识到:个人奋斗,至多可以拯救自己,拯救一家,只有兴办企业,才能造福一方,成就大业!于是他回到故里,创办了一家仪表厂,从此踏上了企业生涯。
他的初次创业在经验不足和管理不善中失败了,然而这样的挫折已经不足以阻挡蒋锡培事业前进的步伐和信念。在1990年2月,27岁的他又创办了范道电工塑料厂(远东集团前身),从此之后,他的企业之路越走越远,越走越宽!
从1990年到2002年的12年间,蒋锡培先后组织四次重大的经营体制改革:1992年,把私营企业改制为乡办集体企业,主动戴上“红帽子”,改善了发展环境;1995年,又把乡办集体企业改制为股份合作制企业;1997年,与中国华能集团公司等四大国企实行联合,组建了跨行业、跨地区、跨所有制的混合所有制企业;2002年,蒋锡培利用国家电、网分离之时机,出资回购原有转让股权,让远东再次回到自己手中。此后,远东公司进一步明晰了产权制度,组建成现在的民营股份制企业集团。据记者了解,目前,蒋锡培正在酝酿远东集团的第五次改制,这次改制远东将融入更多的资本和科技创新等新元素。
蒋锡培对前四次改制是这样评价的:没有第一次改制,就不可能迅速完成原始积累;没有第二次改制,就不可能迅速实现资本扩张;没有第三次改制,就不可能迅速做到规模裂变;没有第四次改制,就不可能全面完善法人治理结构。
如今的远东集团已发展成为一家拥有51亿元资产的上市集团公司,年销售超百亿元的中国电缆行业规模最大的企业,经营涉及电线电缆、房地产、医药、投资、证券、管理咨询等多个领域。目前集团员工已达5300人,随着企业规模和影响力的迅速拓展,远东对地方经济的发展正做出越来越大的贡献,同时也极大地促进了当地的就业形势。用宜兴市长吴峰枫的话说,远东现在已经成为了宜兴除紫砂陶瓷外的又一张名片。
改制让管理与国际接轨
很多民营企业有一个致命伤,那就是最终都做成了“家族性”企业,所有股权握在自家人手里,而企业员工只是被雇佣者,与企业利益脱离,最终走向老板和员工“貌合神离”的窘境,路越走越窄。但远东却不是这样,也不会成为这样。蒋锡培告诉记者,远东的员工都是自己的老板。他认为,商人求利是天经地义,但一定要让一起奋斗的人都能有一份合理的回报,不能把所有的好处自己一个人全占了。而一个企业,如果没有资金可以筹集,没有技术可以引进,没有市场可以开拓,这都可以解决,但万万不能没有能征善战的一流员工。正是抱着这样的一条黄金法则,蒋锡培从创业的那一刻起,就一直牢记一点,那就是想方设法聚拢“人气”,尽力完善各项福利制度和激励举措,唤起全体员工同心干。他引用了一位专家的话:人的能力表现在两级:一级是使用,二级是创造。你可以不会创造,但你不能不会使用。会用人的老板,才是真正的大老板。
蒋锡培告诉记者,远东固然是以家族奋斗起家的规模民企,但它的管理自有其特点与优势所在。正如他对家族制的看法是这样的:现代企业的成败兴衰不完全在于它是否是家族企业,而在于它的价值观、企业文化及经营机制。中国民营企业的家族制度是到了需要改革的时候了,因为家族企业只有社会化才能现代化。随着企业规模的不断扩大,家族成员的智慧和能力将会日显不足,必须向社会招贤纳士,并引进先进的管理模式,企业才能真正走上规范化、制度化、现代化的轨道。
1998年,远东按现代管理和与国际接轨的思想,对原有组织结构进行了巨大的调整,由原来垂直纵向管理模式转变为职能事业部制,将原二办、十三部、二中心改为七大部,分管理和经营两个层次,管理层分设行政部、资金财务部、监察部,经营层分为市场营销总部、工业生产总部、事业发展总部,各部由公司分管领导兼任总监(管理层)、部长(经营层),原车间改为生产厂。
一个精简效能、脉络清晰、职能明确、协调统一的新组织体系建构起来了,完善的《组织手册》文件开始执行了。为使决策民主化、制度化、科学化,公司还按专业管理的要求成立了企业管理委员会、技术创新委员会、市场管理委员会、质量管理委员会等,作为议事、沟通、参谋、决议、巡查的全面性工作的非常设机构。
仅有机制是不够的,企业科学决策还需要有进一步的保障。远东的决策层十分注意调查研究,这个调查研究工作又主要依赖于两个信息网络:外部信息网由驻外部门专职信息员组成,建立与国家、国际权威信息机构、中心的联系,掌握第一手的情报和资料,然后快速地通过公司的专题研讨会、办公会传递上去。内部信息网由每个部门的《周报》组成,把每周本部门的信息、情况以及疑难问题记录并通过每周的高级办公会传递上来。
在发行量5万份的《远东报》上,我们看到每月都刊出一个“龙虎榜”和“黄灯亭”,颇有新意。“龙虎榜”是每月销售、可比增幅、二项资金占用最少的前40名,而“黄灯亭”则记录的是这三项倒排的40名。
记者问起蒋锡培这样做的意图,他说:“我认为企业管理的最终落脚点是人的管理,在于充分挖掘人的潜能,因此我信奉这样的管理理念——‘不是不能,而是不为’、‘你想做,就能做得到’。”“在《远东报》上登出这样的栏目,就是要让这些管理理念贯穿生产经营的全过程,渗透到每个员工的血液中去。‘龙虎榜’是通过榜样的力量激励员工,让员工学有榜样,赶有方向。‘黄灯亭’则是让后进者急起直追。如果给了机会还赶不上,则要被淘汰。这样使强大者更强,弱者变强,充分挖掘每位员工的潜能。”
同一种管理思想,具体到不同的群体又有不同的方式。
远东对营销人员采用重奖,如营销额达到一千万可奖励一辆轿车。但蒋锡培深知,物质奖励只是一个方面,他把更多的精力放在思想工作上。他为营销人员树立理想:地球是市场,用户是上帝。又用这理念指导:营销谋略信息是财富,商誉是灵魂。为解除企业的后顾之忧,他建筑了“凝聚力工程”,做好后方保障工作,还常举办“家属学习班”,让妻子理解丈夫的艰辛,及时沟通思想。
远东建立了一系列的质量保证体系,“下一道工序是上帝”是远东独创的质保理念。远东生产的300万公里电缆,无一例击穿事故,创下了同行的“吉尼斯”纪录。过硬的质量使得远东在电缆供大于求的买方市场中,开拓出了一个卖方市场的小环境,令同行艳羡不已。因此,管理不在于是否是最时髦的,而在于它应该是最适用的和最实用的,这是经过远东17年来的巨大成功所验证过的真理。
远东发展年表:
1990年2月,远东集团前身——范道电工塑料厂由蒋锡培等筹资180万元正式创办。
1992年年初,范道电工塑料厂改制为乡办企业,5月,更名为“无锡市远东电缆厂”。
1993年4月“无锡市远东电缆厂”改称“无锡远东(集团)公司”。
2002年,公司成功改制为江苏远东集团有限公司。
2003年6月,公司与江苏红豆集团、江苏雨润集团、江苏一德企业集团、江苏月星家具集团和江阴利安达集团共同发起成立“投资联盟”,并于黄山签署合作协议。
2005年12月,江苏远东集团有限公司经国家工商总局核准更名为:远东控股集团有限公司。集团名称为:远东控股集团。
2006年8月,远东控股集团入选“2006年度中国制造业500强”。9月,公司入选“第七届中国电气工业100强”及“中国电气工业竞争力10强”。
卓越用人理念先行
用蒋锡培的话说,远东的用人理念就是“赛马不相马”,重学历更重能力,重资历更重业绩。
1.引进智慧的同时,一定要建立起科学的用人标准。远东的理念是把引来的人才用得精确,让他充分发挥聪明才智,这才是最重要的。因为大才小用会损才,小才大用也会挡才。只有适人适用,才能发挥人才的最大功效。蒋锡培认为,要用准人才,首先是要建立起严谨的岗位任职资格体系,把标准落到实处;其次是引进科学的测评工具,作为用人参考;第三是建立赛马机制,以业绩论英雄。
2.让“空降兵”与“元老派”,组成优势互补团队。在发展过程中,几乎每家企业都会遇到“空降兵”与“元老派”的问题,对以家族起家的民营企业来说,更是如此。家族企业随着规模的扩张和多元化业务的展开,必然会出现人才和管理的瓶颈,于是,“空降兵”就不可避免地出现了。但“空降兵”和“元老派”经常会产生矛盾,互相不服气,如果纵容,会引发大乱。那么,如何让两者达成完美的和谐呢?蒋锡培的经验是:和谐的基础是给每个人应有的位置。经验与沉稳,创新与拼劲,企业发展都是需要的,因此,从企业角度来说,不能厚此薄彼。给“元老派”荣誉和待遇,给“空降兵”激励和空间;“守摊子”给老人,“创新路”给新人……在动态发展、新老结合的过程中,一个优势互补的富有战斗力的人才团队就能诞生,这样的团队,具有无可比拟的力量。
3.倡导学习,构建持续竞争力。任何一家企业,都面临把员工改造成与现代化大生产相适应的产业人的问题。蒋锡培认为,要解决这个问题,最好的方法是学习。学习是保证企业可持续发展的重要动力,是保持长久竞争力的有效途径。
以往,民营企业的关注度往往停留在表层的产值产量上,对学习的重要性认识不够。可一个人如果不爱学习了,就会迅速“折旧”,高级人才同样如此。“折”了“旧”的人对企业是没有意义的。因此,企业要倡导学习,并提供给每层级员工学习的环境。
从远东的实践看,从1995年起,每年都邀请国内外名家来企业传经送道,另外,公司还构建了多层次、立体化、全方位的学习体系。多层次是指架构分层次的学习体系,如高管人员参加重要论坛、出国考察,中层管理者系统学习MBA核心课程,一线工人提升职业技能;立体化是指外派和内请相结合、在职学习和脱产学习相结合、学历教育和非学历教育相结合;全方位是指不仅学习新知识和提升技能,还包括人格的全面塑造,构建以人的全面发展为导向的学习体系。
4.向旧观念挑战,把人的知识和技能作为生产要素参与分配。人们常说,要想留住大和尚,必须把庙做大。企业要留住可用之人,就要把企业的环境营造得好一些,让那些可用之人不断扩展工作内涵和空间。
不过对可用之才光用不行,要想用好留住,还得给他们激励。建立有竞争力的薪酬体系和分配制度,给一流人才一流待遇,是引人、用人、留人的重要手段。蒋锡培认为,这个说法虽无多少新意,但对民营企业来说,却还是个必须常提的话题。因为分配机制的改革,说到底是要对先前的用人观来次彻底的颠覆,让“人的知识和技能是生产要素”这样一个理念真正被人接受。也就是说,要把高级管理人才和核心技术人才拥有的知识和技能当作分配要素,从而从制度层面将高级人才变为企业命运的共同体。这种做法对脱胎于家族企业的民营企业来说,无疑是观念上的抉择。
用学习赢得未来
“学习是企业生命的源泉,培训是企业的希望工程。”短短两句话道出了一位年轻企业家的卓越之处,同时也揭开了远东之所以能够取得今天成就的原因,并向人们展示出它赢得未来的最大本钱。
在远东的工作会议上,蒋锡培讲的最多之处就是学习。他强调要重视对员工管理、技术、技能及知识进行培训,强调要不断地提高员工素质,并提出要实现公司发展与员工发展统筹兼顾,通过学习培训、实践等多种方式不断提高并积累人力资源资本,提升管理水平,为公司未来的高速发展提供不竭的动力。
在他的倡导和大力实施下,如今的远东,无论在企业层面还是个人层面都形成了良好的学习风气,通过系统地标杆学习、员工培训、组织学习等形式把整体的学习氛围提升到了一个崭新的高度。
向标杆企业学习
从创业到现在,蒋锡培始终重视对标杆企业成功经验的研究学习和借鉴。在企业发展的不同阶段,他都会根据一定标准来选取标杆企业样本进行研究学习,通过与样本企业对比,分析企业在各个阶段工作上的差距及原因,并以此来寻找缩短差距的方法。在创业初期,蒋锡培组织企业内部的相关人员到无锡、苏州、上海等地参观考察,在上海考察了上海电缆厂和马桥电缆厂。当时的上海电缆厂是行业领先企业,蒋锡培把它先进的技术和管理作为主要学习方向;而马桥电缆厂则是同类型的乡办企业,当时这家企业的效益较好,是国内线缆行业的后起之秀,蒋锡培把其快速发展的成功经验作为自己企业的学习方向。
在对业内优秀企业不断的学习过程中,远东已经逐渐发展成为了国内线缆行业的领先企业。然而,远东的学习进程并没有因此而停步,蒋锡培又把目光瞄准了国外同行业的领先企业,把他们作为了远东学习的标杆。与此同时,远东还从其他角度积极地向非同行企业学习。这方面的实例很多,如在第二次体制创新时,大量学习借鉴了非同行企业的股份合作经验;在生产现场管理方面,学习日本企业“5S”及精益生产经验等。
分层次,多标准的员工培训
企业的学习归根结底就是要落实在员工的学习层面,员工的成长直接关系着企业的未来。因此,蒋锡培非常注重员工的全面发展,注重教育培训,注重塑造员工高尚的灵魂,并在此方面投入了大量的资金支持。截至目前,远东在员工培训方面投资累计达3000多万元,年均培训8000人次。现在在远东每年都有一个“学习周”,在“学习周”期间企业对各类人员,特别是中高层管理人员封闭培训,对各类人员设置针对性的课程,请国内外有经验的专家、学者讲课。除了“学习周”外,企业还建立了自己的培训体系,展开知识培训、技能培训、心态培训;对一般员工、骨干员工、基层主管、中层管理者、高层管理者制定不同的培训标准。如:对新员工实行劳动预备制,采取“理论学习+生产学习”的培训方式;对一线在职工人的培训采取“讲座+演讲+竞赛”的形式,分层次有计划地组织岗位培训;对公司中层干部的培训采取“函授+外送进修”的形式;对营销人员,公司采取“互动+角色扮演+模拟训练”的培训模式 。
创建学习型组织
在抓企业和员工层面学习的同时,蒋锡培还在企业内部创建了具有远东特色的学习型组织,组建了各种质量创新、市场创新、技术创新小组。通过组织学习,不断改进质量,提高技术,开拓市场。他告诉记者,学习型组织的一个共同特点就是组织中大量的非正式组织的存在,非正式组织在组织学习中扮演着非常重要的作用。而远东的管理研究会就是这样一个非正式组织,远东管理研究会吸纳了各部门中高层管理人员,通过对内部管理问题,如流程、组织结构、人力资源、战略、文化等方面进行研究,不断提出管理变革建议,不断对企业管理进行持续改进。
在这样一种学习氛围下,远东的员工已经把学习看作是一种高回报的投入。学习的观念发生了根本性的改变,企业对员工的奖励不再是单纯的金钱和物质,而是提供学习培训的机会,学习已经成为对员工的最高奖赏。
聚才,应对国际化挑战
蒋锡培曾对自己身边的人说,我起始学历不高,所以比别人更懂得知识的重要。因此,他广揽人才,用人不拘一格,让众多能人志士汇聚远东旗下,共同谱写这部远东传奇。
“远东是一个有着远大抱负的企业,而且正在致力于成为具有大规模实力和强劲竞争力的现代化企业,并为此积极应对已经到来的国际化挑战!”从1992年起,蒋锡培就把远东的“人才工程”列入与生产、销售并重的大事,制定了人才开发5年计划,通过各种渠道引进人才。
远东的人才招聘广告打上了《中国青年报》、《文汇报》、《新华日报》等媒体,企业还组团赴伦敦、美国、北京、上海、南京、武汉等地参加人才招聘会,设摊招聘,直接与大中专毕业生见面。近年来还到哈尔滨理工大学、西安交通大学等院校与应届毕业生直接接触,吸引专业工程技术人员来远东。此外,随着远东在业内和社会上的知名度和美誉度的提高,不少有一技之长的人才直奔远东而来。
蒋锡培告诉记者,对于人才,远东可谓是求贤若渴,要大开门户。近年来,远东已经从全国各地引进人才2000名,其中高级工程师和博士、硕士研究生等高层次人才达100多名。
远东对人才不但大力引进,更是唯才是用、敢用、会用。目前,引进的高级人才已全部走上了公司关键的管理和技术岗位,担负着重要职责。
年轻的人才也充分发挥了他们的才智,纷纷受到重用。1996年毕业于哈尔滨理工大学的陈友福进公司后,被安排到投资上亿元的中高压交联电缆车间搞筹备工作,他拜生产技术能手为师,用3个月时间翻阅国内外有关资料,钻研设备基本构造和生产工艺,安装调试一次获得成功。进公司仅一年半时间,他就被破格提升为车间副主任,现在已是陕西银河远东电缆有限公司的副总经理。
蒋锡培认为,人才工程是个复杂的系统。光引进不会用不行,光会用不知善待也不行。因此,他常常亲自主抓人才待遇的落实问题。与此同时,公司的相关部门也千方百计地提高外聘人员的生活待遇,在工资福利、住房、职称晋升、家属工作、子女入学和养老医疗保险等方面无不进行了细致周密的安排。1995年以来,远东在这方面的硬件投入达5000多万元。如67岁的高级工程师虞正明获得了“杰出贡献终身奖”。自这年起,他除每月领取工资外,终身每年还可以领取5万元奖金。与此同时,公司还重奖了有杰出贡献的10位工程技术人员。
如今,远东控股集团“老总”级的人物中,有超过半数都是他招揽的外地英才,从“海归”派到高校精英,无一不有,而且薪酬极有竞争力。
经过蒋锡培的不懈努力,17年来,远东集团从一个不折不扣的家族制企业,慢慢转变为职业经理人唱角儿的现代企业。
“远东能一路走到今天,并且将更加辉煌下去,不变的支持就是人才的支撑,因此,整个远东领导层都深刻地认识到人才是企业发展之根本。礼待人才、善用人才,才是远东兴旺发达的秘诀之所在。”蒋锡培说。
用真爱回馈社会
“当我和远东有所成的时候,当远东的员工能过上充满希望的日子的时候,爱的目光需要延伸到社会,我们应肩负起的社会责任就开始了。”在蒋锡培看来,爱是企业社会责任的起点。
远东集团创业初期的二三十个人中,就有两个是残疾人。后来,蒋锡培一直坚持把合适的岗位尽量留给残疾人。现在,远东集团的残疾人员工有一千多人,接近员工总数的四分之一,远东成了中国残疾员工最多的民营企业。
此外,远东每年向弱势群体、慈善基金、重大灾区等的捐款达数百万元,并先后拿出近亿元用于修路、教育、体育、扶贫和绿色环保事业。远东集团因此入选“中国阳光财富企业榜”、“2006中国企业社会责任百家优秀企业”。蒋锡培本人连续两届担任宜兴市慈善会副会长。
2007年5月,由远东等6家民企共同发起成立了迄今为止国内最大规模的定向资助残疾人就业培训的非公募性慈善基金会——“远东慈善基金会”。作为发起人之一的远东控股集团为中国的8296万残疾人每人捐献一元钱,共出资8296万元人民币。
蒋锡培称自己的财富观是:个人富不算富,大家一起富才算富;物质富不算富,物质精神一起富才算富;眼前富不算富,长远富才算富。
蒋锡培
1963 年4月出生于太湖之滨——宜兴市范道乡洋埝村。
1990年,他在无锡宜兴市范道乡创办了范道电工塑料厂(远东控股集团有限公司前身),如今企业已发展成为拥有51亿元资产,员工5300余名,年销售超100亿,以电线电缆、医药、房地产为核心业务的大型民营股份制企业集团,电线电缆产销已连续9年位居全国第一。
先后被授予“全国劳动模范”、“中国十大民营企业家”、“中国工业行业领军人物”、“2005中国十大管理英才”、“中国企业改革与创新十大风云人物”等荣誉称号。中共十六大代表。2007年被评为品牌年度人物、2007十大社会公益人物。