人力资源管理
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真正兼顾了“以人为本”的两重认识
她1975年进入青岛啤酒厂,从统计、成本会计做起,到生产计划、车间主任,然后到企业管理部部长,人力资源管理总部部长……她长期从事啤酒企业生产经营管理工作,在企业管理实践中勇于创新,敢于探索,积累了丰富的实践经验。这位在青啤成长起来的女性管理者可以说对青啤的各个管理环节了如指掌,在青啤的发展历程中扮演着重要的角色。
1997年,在任青啤二厂厂长期间,她坚持以人为本,建立和完善了人力资源管理体系。在干部管理上,推行的“一评两考”制度,有力地激发了干部的责任心和敬业精神,继而又推行了“两级待岗”及“民主监督管理制度”,受到了普遍好评。2002年9月,她兼任青啤人力资源管理总部部长期间,从制度、流程、机制、技术上建立了专业的人力资源管理体系,提出了“人力资源管理使命、愿景”、“核心人才库”等新理念,有力地推动了青啤由“人事管理”向“战略性人力资源管理”的转变。
她就是现任青岛啤酒股份有限公司副总裁——姜宏。
“大气、睿智、善于创新、雷厉风行”、“做事有男人的风格,做人有女人的温柔”是青啤人对姜宏的评价。姜宏以其出色的工作表现,多次荣获国家、省市各级荣誉称号,2004年获得国务院政府特殊津贴,2006年获得中国杰出人力资源管理者称号。同时,她还担任多项社会职务:中国管理学院企业管理学部兼职研究员、世界经济研究中心研究员、中国管理科学研究院学术委员会特约研究员等。
姜宏
南开大学EMBA毕业,高级经济师,历任青啤公司生产部部长、企业管理部部长、人力资源总部部长、厂长兼党委书记、青啤公司总裁助理、现任青啤公司副总裁
领导变革夯实基础
记者:您初接管青啤人力资源部时,公司的人力资源管理是怎样一个状况?
姜宏:在我接管青啤人力资源管理总部前,负责人力资源管理职能的部门叫“政治工作部”,其职能属于典型的国企人事调配制。在日常业务上,还是以传统的人事管理、工资发放、保险缴纳、员工培训、干部考察、评议等为主,更多的属于一种被动式、事务性的工作。如在人才引进方面采取批量引进,以应届毕业生为主(每年一次),基于人头配置,在及时性和专业性上与企业实际用人需求存在偏差;在培训方面,采用的是灌输式培训,为培训而培训,培训缺乏计划性,且与实际培训需求相脱节;在绩效管理方面更多的采用定性、模糊式的评价;薪酬管理基于员工身份(职务、职称);员工岗位变动采取调配制,主动的岗位转换很少等。
当然,那时青啤的人力资源管理已开始呈现出“人力资源管理的雏形”,如开始根据企业管理需要从外界引入优秀人才;开始在部分中层干部职位上采取内部竞聘上岗;开始针对中高级经营管理者,试行有别于其他员工的年薪制等。接管HR工作之后,我越来越认识到人力资源管理对整个青啤发展的重要性,于是在2002年专门组建了人力资源管理部门。可以说,青啤的人力资源管理部门是在青啤的变革中应运产生的,它顺应了青啤发展的需要,适应了青啤国际化大公司战略目标的要求。战略决定人力资源管理的终极目标、组织结构决定人力资源管理的流程与技术、文化决定人力资源管理的制度与机制。青啤人力资源管理总部从成立之日到今天,经历了由人事管理向人力资源管理转变,再向战略性人力资源管理转变的历程,而每一次的转变都是基于公司战略的转型,基于公司的组织变革。
记者:人力资源管理总部曾将2003年定为“HR基础年”,请介绍一下您当初主持实施的人力资源四大基础建设。
姜宏:2002年9月,我们的人力资源管理总部正式成立并人员到位,为实现人力资源管理工作的科学化、制度化、程序化,我们将2003年定位为“HR基础年”,围绕人力资源制度建设、流程建设、机制建设与技术建设等人力资源四大基础建设开展工作,为青啤人力资源管理体系奠定了扎实的基础。
1.制度建设。没有规矩不成方圆,要对人力资源管理工作重新梳理与搭建,必须从制度建设开始。我们当时本着“在建制中规范管理,在规范中不断创新,夯实人力资源基础”的理念,在一年的时间内人力资源管理总部建立并形成了一套激活公司人力资源管理的制度体系(包括人力资源规划、员工招聘、培训与开发、绩效管理、薪酬福利与劳动关系六大部分,共21项管理制度),使人力资源管理工作逐步由“人制”转向“法制”。
2.流程建设。作为“人”的管理,每一个环节都与员工息息相关,如员工调动、调出,员工招聘,劳动合同管理,人事任免等,各个方面都有诸多的流程需要梳理。目前青啤整个人力资源管理形成了23个主流程,涉及招聘、培训、员工关系等各个方面。以招聘流程为例:目前的流程包括用人部门提出招聘需求(岗位/人员要求),经人力资源管理部门审核符合规定后发布招聘通知、资格初选、笔试、面试(人力资源管理部门、用人部门共同面试)、素质测评、用人部门确定人选、结果公示、人力资源管理部门办理录用手续、上岗培训等,针对每个流程的关键环节,都建立了标准化的范本/表单及约定。
3.机制建设。“以机制激活人力资源,营造和谐发展氛围,为员工创造快乐”是我们青啤人力资源管理的使命。企业通过建立和完善“基于业绩和能力素质的绩效评价机制、基于价值和创造的激励约束机制、基于能力和潜能开发的用人开发机制”,初步形成了“上岗有竞争,任职有评价,在位有考核,晋升靠业绩、淘汰没商量”的灵活的用人机制。
4.技术建设。现代化的人力资源管理工具、方法的使用将引领企业人力资源管理工作水平的持续提升。青啤在开放式的借鉴、引入九因素岗位评估法、能力素质测评系统、人力资源管理信息系统、关键人才库、OJT在岗培训模式等新的管理技术,并在此基础上结合青啤管理实际进行创新与转化。
“四化”招聘与多元化培训
记者:请您谈谈在青啤招聘方面推行的“四化”模式。
姜宏:首先,招聘渠道的立体化。目前,青啤采用多种组合,通过各种渠道对外广招人才。主要包括:青啤公司网站——青啤集团化招聘平台;人才招聘专业网站;猎头;校园招聘/重点院校就业网站;报纸/招聘会;员工推荐等。
其次,招聘策划项目化。对每一次招聘,我们都用项目管理的思路进行策划,每次招聘都有详细的项目计划书。从项目的筹备、确立、实施、评估,到资料的整理,后期的分析,引入PDCA思路,形成闭环管理,从而确保了每次招聘的成功进行。
第三,招聘流程规范化。主要包括以下四个方面:1.规范招聘信息。每次招聘公告,都提供规范化的信息,如岗位名称、岗位类别、所属部门、直接上级、工作地点、岗位职责、资格要求、联系方式等一应俱全,使应聘者对所应聘的岗位一目了然,既提高了选聘的精确度,又体现了青啤正规化、职业化的招聘特点。2.规范流程操作。人力资源部门负责流程操作,为用人部门提供甄选工具、指导面试注意事项和提问内容与技巧、组织面试小组讨论;用人部门确定面试人选和录用人选。3.规范甄选工具。使用规范的面试指南、结构化面试问卷、远程素质测评系统,笔试环节采用闭卷考试,以专业业务知识技能为主试,英语水平为辅试。4.规范招聘记录。规范了婉拒回复、面试邀请、应聘登记表、结构化面试表、录用通知、报到通知、就业协议书补充协议条款等格式内容,使公司的招聘甄选工作更加规范化、标准化。“四化”的最后一化就是招聘过程温情化。为了体现青啤公司的诚信和对人才的尊重,我们要求HR人员在招聘过程中要关注细节,规范操作,处处体现青啤独特的企业文化。对每一位应聘者不管是否参与面试都进行了一一回复,感谢他们对青啤的厚爱,并将他们列入青啤的外部人才库。当参加面试人员较多时,在他们等候的时间播放青啤宣传片,工厂面试还安排现场参观啤酒博物馆以及生产流水线,宣传青啤的企业文化;对某些生活困难的应届毕业生,我们要帮助他们选择安全便宜的住处。
记者:人力资源管理总部在人才差异性培养上制定了哪些相应的制度政策?
姜宏:我们针对不同层次的人员分别采取了不同的培训政策。对于中高级经营管理人才,主要有轮岗交流、挂职锻炼、AB最佳实践交流、挑战性目标等为主,在实践中锻炼队伍; 对于专业管理人才,我们主要采取以能力提升为主,重在储备、培养和进行职业生涯规划指导,如酿造/MBA研究生课程班、办事处经理训练营、AB最佳实践交流、人才库建设等。对于制造/营销操作人才主要基于OJT在岗培训以及微观运营为主要手段的技能培训为主,重在操作技能的提升。同时通过技能大赛、技师评聘等激发员工自我提升。如通过在制造系统全面推进OJT培训,不但提升了操作人员的技能水平,而且大大提高了啤酒口味的一致性。
记者:请您介绍一下OJT及轮岗交流制度。
姜宏:OJT主要是针对一线操作员工,青啤率先在青岛本地的啤酒生产厂启动了OJT即生产厂操作员工在岗培训工程。OJT旨在规范化和标准化操作员工的工作程序,对提高工厂效率和口味一致性有着重大意义。2005—2006年,OJT在青啤二厂取得了突出成果,在人力资源配置与人员技能水平方面,为工厂产能大幅提升和各项运营指标的实现提供了有效支持。2007年,青啤在所有生产工厂推行OJT在岗培训模式。OJT帮助青啤建立了生产一线员工的培训体系,有效提高了生产操作人员的技能水平。目前正探索在营销系统以及管理岗位推广OJT在岗培训方法,逐步形成青啤特色的员工在岗培训模式。
在中高级经营管理人才的轮岗交流方面,我们每年会分批对总会计师、总酿酒师、子公司经营者等实行轮岗交流,在实践中锻炼队伍;青啤所属各单位的中层管理者的轮岗交流早已成为一种企业惯例,为青啤关键人才的储备培养提供了坚实的基础。在新近出台的《青啤公司轮岗交流制度》中,将已经在实践中运作多年的有关采购、财务、市场、销售、人事、工程、广告、投资管理等专业岗位人员的轮岗交流作为一项制度固化下来。轮岗交流制度成为青啤培养复合型人才、锻炼提升管理者专业能力和领导力,拓宽管理视野的有效方法,同时也促进了公司关键岗位业务流程的规范运作和职业行为的相互监督。
记者:“双阶梯职业发展通道”制度受到了企业及员工的广泛赞赏,请您把这方面情况介绍一下。
姜宏:为进一步拓宽员工的职业发展通路,我们建立了成熟的双重职业发展阶梯和职位管理体系。针对不同的专业人员(专业管理人员、研发人员、营销人员、制造人员等),建立了相应的职业发展通道,如针对专业管理人员设计的专员、主管、经理等职位,如针对技术人员的审核师、高级审核师、研发师、高级研发师等序列,他们的职业发展通道是技术专业,职业发展目标是技术专家,避免优秀专业员工只能通过担任行政管理职位(职位有限)才体现自身价值,从而留住人才。这些职位成长序列以及双重职业发展通道为青啤培养专家型人才提供了广阔空间。
青岛啤酒股份有限公司
青岛啤酒股份有限公司是中国第一家在香港、上海两地同时发行股票的上市公司。作为中国第一啤酒品牌,青岛啤酒100多年来享誉海内外。作为2008年北京奥运会赞助商,青岛啤酒以“用我的激情酿造出消费者喜好的啤酒,为生活创造快乐”为使命,使百年企业焕发出年轻的激情与活力。
机制创新 基于战略面向未来
记者:面对企业未来的发展,您和同事们在HR制度方面进行了一系列的创新,得到了企业、员工以及HR业内的一致好评,请您谈谈在用人机制方面开展的“公开竞聘机制”及“动态的人岗匹配”制度。
姜宏:公开竞聘是青啤员工选拔、晋升的主要形式。青啤针对企业战略部署、业务发展及人员的正常流动等因素而造成的岗位/人员空缺,全年滚动性地面向全体员工发布内部招聘通知,通过机制选拔优秀的、合适的人选,许多优秀员工通过公开竞聘机制脱颖而出。青啤关键人才队伍中,内部成长的有41.9%,购并企业的有40.2%,外部引进的有18% ,另年龄在35岁以下的有19.2%。如现任人力资源管理总部部长汪岩就是2002年青啤面向全体员工公开竞聘中层领导时脱颖而出的。当时只是一名普通中层的他,凭借自身出色的能力和一定的专业素养以及创新意识,在公司竞聘上岗的制度下,成为公司的一名骨干;而现任法律事务部部长孙丽红更是成为当时最年轻的部长,年仅27岁,这在一些大企业里是不可想象的。公司公开竞聘机制、人才全面跟踪评价机制,让一批又一批优秀的年轻人才勇挑重担。
为保证竞聘的科学性与公正性,我们建立和完善了成熟的内部招聘管理制度、流程、方法和工具,形成了发布招聘通知、资格初审、笔试、结构化面试(竞争答辩)、素质测评、内部公示、发布招聘结果等科学的流程环节,整个招聘环节人力资源管理部门、用人部门、分管领导共同参与,并研发了标准化的表格、工具,如面试考官手册、招聘手册、素质测评软件等,保证了选拔结果的科学性。
公开竞聘工作的日常化,激活了青啤内部存量,达到人岗匹配,适人适岗,通过公开竞聘员工参与积极性高,在竞争中发现了人才,使员工找到了发挥自己能力的岗位,为员工提供了一条内部发展和晋升的通途。
记者:在人才开发方面都制定了哪些培训管理体系?
姜宏:我们在用人开发过程中,树立了“学历为资格,能力为标准;悟性有潜力,发展看业绩”的选人用人观,“重学历但不唯学历,重经历但不唯经历”,除专业知识、岗位技能外,更重视员工能力与潜能的开发与培养。我们青啤设有培训中心,建立了完善的培训管理体系和实施程序,建立了纵向的专业链延伸管理培训与总部、营销公司、子公司三级管理培训的“条”与“块”相结合的培训管理体系。除了每年针对性的组织的各种形式培训外,为加强青啤后备人才的选拔和培养,我们还建立了中央、区域和基层三级核心人才库;分批实施轮岗交流,每年公司分批对总会计师、总酿酒师、子公司经营者实行了轮岗交流,在实践中锻炼人才队伍;对年轻干部挂职锻炼,为他们规划职业发展,也为青啤培养、储备后备人才;另外还实行校企合作,举办研究生课程班,办事处经理训练营;派骨干员工到国外研修;在制造系统推进OJT(在岗培训)等。这些多元化的培训与培养机制,使员工的技能、素质、专业水准在青啤快速发展中得到持续的提升。
持续的领导力培训。在青啤的培训体系策划中,除销售、制造、职能管理等传统的培训项目之外,单独有一项“领导力培训”,并由专人负责。领导力培训是青啤加速关键人才以及后备人才成长的有效工具,每年会针对性地组织八项基本技能、项目管理、执行力、经理人模拟舱、时间管理、商务礼仪等培训。
校企合作,举办各种研究生课程班。青啤先后举办了多期MBA课程班(120人)和酿造研究生课程班(70人),旨在培养高级综合管理人才(职业经理人)和高层技术人员(酿酒师);2007年又策划了针对营销的营销MBA课程班及办事处经理训练营,通过校企合作,优势互补,为青啤早日实现“国际化大公司”发展目标提供人才支持。
国外研修,培养国际化人才。为了适应建立国际化大公司的要求,青啤有计划地选派经营管理和专业技术人员赴国外进行长短期培训,培养造就了一批掌握世界啤酒先进技术和企业现代化管理水平的国际化人才。2002年,青啤与美国AB公司建立战略联盟后,双方广泛深入地开展了最佳实践交流活动。在交流中,青啤先后派出中、高层人员百余次就市场营销、经营效率、酿酒技术、财务管理、财务审计、人力资源等多个领域与AB公司进行交流学习培训。2006年青啤与AB公司合作推出赴AB在岗培训项目,每年选派部分专业模块的骨干到AB培训三个月,为青啤培养后备人才。这些针对性很强的实践交流,大大提高了青啤经营管理人才和专业技术人才的素质和能力,青啤公司的国际化管理水平也得到明显提升。
记者:青啤在绩效管理和评价机制方面都做了哪些探索创新?
姜宏:在近几年的人力资源体系建设方面,我们青啤公司形成了以业绩为导向的全员绩效管理体系,建立了《职务岗位任职实习制度》、《中层经营管理者“一评两考”制度》、《营销/制造关键人才绩效考评办法》、《青啤公司员工绩效管理办法》、《员工动态管理制度棗两级待岗制度》和《关键人才/岗位轮岗交流制度》、《员工绩效管理手册》等管理制度与流程。通过科学的绩效评价制度,既充分体现了人才的价值,又激励人才为公司创造更大的价值。对一些业绩不佳、不能胜任的员工,根据业绩考核、能力素质评价的结果,则进入公司“待岗中心”,等待重新竞争选择岗位。从2003年到现在,公司经理人队伍的淘汰率达到8%,轮岗面达85%。“任职有评价、在位有考核,进出凭能力、淘汰没商量”,这种良性的积极向上的经理人选拔淘汰机制在青啤公司蔚然成风。
在业绩评价的基础上,我们持续注重人才能力素质的培养。面向中高级管理人才,我们确定了以下能力素质:以结果为导向、以业务为中心、以客户为导向、沟通能力、团队管理与激励能力、分析计划能力、创造力与变革管理、影响力、专业能力、员工发展能力、职业素养。对于管理人才、制造/营销等人才我们分别确立了核心能力素质。同时,在绩效管理过程中采用绩效面谈机制,使员工与直接上级共同就绩效目标达成与能力提升进行探讨,在充分沟通的基础上有力保证了整个青啤绩效目标的实现。
记者:最后请您谈谈针对不同层次管理人员和员工所建立薪酬政策。
姜宏:我们针对所属子公司经营管理者、专业职能管理队伍、制造队伍、营销/销售队伍、研发队伍都分别建立了不同的薪酬政策,另外针对某些特殊稀缺专业以及操作工岗位,采取协议工资制。 “培育有形资本创造的价值向人力资本创造的价值转化,将运营成本向激励成本转移”、“让员工分享企业的经营成果”是青啤多年来倡导的理念。
按岗位价值和贡献分配、与外部市场接轨、体现内部公平性和外部竞争性,实现分配公正性与激励有效性是青啤薪酬政策设计的基础。为确保薪酬激励的公平性,青啤打破传统的基于身份管理的付薪原则,对全公司的岗位依照岗位的实际价值进行评估,通过科学的九因素法和V4法评估工具的使用,初步形成了符合青啤实际、并与外部市场初步接轨的科学合理的岗位价值序列。同时定期进行薪酬调查及评估工作,确保薪酬政策的外部竞争性。
从1999年开始,青啤公司就试探性的在二级企业中实施年薪制,由运营成本向激励成本转移,使企业经营者的收入水平与企业经营结果和企业发展挂钩,绩效评价结果与专业绩效年薪挂钩,兼顾对经营者的短期、中期、长期激励,充分调动了经营者的积极性。
研发人才一直是青啤关注的焦点,为进一步激发研发人员的研发热情,青啤针对科研人员专门设计了职位体系与薪酬激励体系,在薪酬政策上与研发成果相结合,鼓励科研人员多出成果、快出成果,很多项目在市、省、国家获了奖。2007年4月质量月期间,青啤颁出了价值百万的“总裁特别奖”——对于刚刚获得国际科技进步二等奖的《啤酒高效低耗酿造技术的开发与应用》项目的有功人员给与100万元人民币重奖,充分体现出青啤公司对科研开发人才的重视。