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商业地开发七大误区
来源:九合咨询作者:管理员发布时间:2009年11月23日
商业地产主要指以非商品性住宅房,非政府办公楼、非城市公共建筑的,可以通过持续经营获取可持续增长回报的,或者可以持续升值的商业性物业,比如商铺物业,产权式酒店、写字楼、服务式公寓等。商业地产的最大特点是商业性经营,是可以用来经营的物业类型。商业地产明显区别于住宅地产,但还是有很多投资商、开发商经不住丰厚利润的诱惑,不顾隔行如隔山将可能承受失败的危险而硬闯进来,最终赔了夫人又折兵。要做好商业地产,请先看看商业地产开发的7种死法:
死法1:商业规律认知缺乏
在很多商业物业开发过程中,有不少开发商对商业地产特性的把握存在偏差,对商业规律不了解。由于不少开发商是有住宅地产转变过来的,盲目套用住宅的开发模式,没有认识到商业地产与住宅地产开发模式上的区别,他们往往较少考虑当地的商业现实、忽视投资者、商家经营户的真实心态,直接套用国内外发达大城市商业项目的模式来进行操作。
【案例说明】
大连万达在开发商业地产前就是住宅开发商,万达受开发经验与资金实力所限,在开始商业地产时选择了与住宅开发相同的模式——先盖好房,然后分割成不同面积出售产权甚至卖期权来获利,打平与品牌零售商的收益损失,这是万达商业地产盈利奥秘的核心。这一惯性思维来自于住宅物业的开发和信贷周期。即以两年期银行贷款,做购物中心的开发。这一模式在房地产市场情况好时尚能应对开发、销售、还贷的时间要求。但是,商业地产的经营毕竟不是短期行为,火爆的销售绝不是代表一个购物中心的最后成功。在这个过程中,万达对商业后期运营不加考虑,不愿意多承担些责任,也没有想过要用1年~3年的固定租金回租帮助买家养铺、营造商业氛围。万达如此开发的不良后果随着这类项目的交付使用而逐渐暴露出来,如长春、济南万达商业广场业主因铺面出租不畅而引起的纠纷。出售产权商铺带来的经营权、管理权、产权分离是导致在万达失败的重要根源。
死法2:销售获利为主要动机
轻松卖完项目拍屁股走人是所有商业地产项目开发商最期待的事情,因此,所表现出来的以销售获利为主要动机的目的就非常明显,无视商业规划、商业招商和商业经营等,有也仅是走走过场,更多的是为吸引人购买而做的冠冕堂皇的宣传,此乃商业地产的大忌,但无奈更多的开发商是明知山有虎,偏向虎山行。
【案例说明】
江苏常州南大街位于长三角要塞城市之一的常州市,为该市商业项目一号工程,体量6万平米以上。南大街从立项开始就一度成为业内焦点话题,引起了长三角经济社会的广泛关注。该项目身处原常州市最繁华的商业老城区,项目位置具有得天独厚的条件,左携泰富百货和新世纪两大本地商业巨头,后期规划又有莱蒙都会大型商业CBD,右临人民公园休闲区、文化宫闹市区,前靠常州市政府,后对兰园休闲区、九州服装城、紫阳花园高档小区、中天体育广场等诸多人居活动及购物要所。这些优越的条件为南大街的开发销售创造了良好的条件,开发的高利润点清晰可见。但该项目不幸沦落为纯粹以追求经济利益的房产开发商的馅饼,最终使南大街变成了难大街。从现状来看,南大街是当前商业地产中具有代表性的失败案例。
商业地产的开发商如果以完全销售获利为主要动机的话,那么商业地产的运营是不可能成功的,完全销售,完全的规避风险,完全的推卸责任。炒作房产的突出表现就是开发商只注重前期销售,而轻视商业规划和后期的商业管理,只关注销售而获得开发利益,而忽视后期商业运营业主的利益,而南大街的开发商之江开发公司的行为就是如此。之江开发公司是因临时需要而组建的房产开发公司,它纯粹以房产开发的面貌出现的,没有成功的商业开发模式,即开发商业的品牌。而开发南大街追求利益也不难看出就是其唯一的动机,偏离了商业规划开发的初衷,结果也是可想而知的,成了烫手的山芋。
死法3:定位不合理
定位,就是根据项目的各种影响因素,整合可以利用的资源,找出项目最根本的优势和差异,以营造出商业地产的特色功能。目前许多开发商在规模上盲目求“大”以期获得市场高位,现在商业地产开发商在决定开发体量的时候,往往是根据自己的拿地面积和自己的预期利润目标来开发项目。
【案例说明】
广东东莞市的大型SHOPPINGMALL-华南MALL占地面积达43万平方米,建筑面积89万平方米,集旅游、购物、休闲、娱乐、运动、美食于一体,其中商业面积约40万平方米,停车位8000个,总投资达二十五亿人民币。打造这样的超级商业巨舰的愿望是美好,但正由于盲目求大,背离市场需求的前提基础,再加上开发商往往报有“以小博大”的心态,在资金方面往往后劲不足,加之东莞市本来就是个大型商业项目扎堆的地方,在当地饱和的市场环境下,竞争极为激烈,目前开业经营惨淡。
死法4:忽视城市整体规划
商业地产的开发是一个城市商业服务与空间调整的重要手段。当前许多商业物业的开发却有意无意地忽略了与城市功能之间的关系。商业规划是城市规划的一个重要因素,但是商业规划只有适应城市规划才能获得持续发展的土壤。从目前各大城市的商业地产发展情况来看,都不同程度地存在着对城市整体规划的认知和理解不够准确而造成项目失败。
【案例说明】
江苏XX购物公园商业面积达10万平米,由于忽视城市规划的要求而一味按照开发商自己的意愿来打造高品质的购物公园,而实际上政府的城市商业规划是要求该地块做市场的,因此开发商的方案只能调整,浪费了大量的人力、物力财力和社会资源。
死法5:建筑设计替代商业规划
由于商业地产属于复合型地产开发,它首先要求地产商、投资商按商业地产“以经营为本”的开发理念进行开发建设,要求建筑设计公司按照“以商业空间实用为本”的设计理念进行规划设计。但由于很多建筑设计师并非专业从事商业地产的建筑设计,因此会导致相应的建筑规划方案并不符合商业要求。
【案例说明】
浙江南部XX城商业面积约15万平米,项目由1个中心大楼和三条环状特色街组成,建筑规划师把中心大楼并非放在主干道与城市干道的交界处而是直接放在几条环状特色街的中心,这样导致中心大楼的业态招商极难,因为商家不愿进去做生意,而中心大楼的百货店的招商难以实现。
死法6:业态规划缺乏招商实现力
很多开发商在商业项目正式招商之前并没有一个很明确的业态规划,往往是按照自己对商业的理解或个人的购物经验来判断和选择相关的业态组合与配比,并没有很好的结合城市的特性、区域地块的特性以及城市商业特点和消费习惯方面的因素,这样的结果是招商陷入困境。
【案例说明】
江苏中部XX项目地段并非城市中心,而是人流相对稀少的发展中新城区,项目商业面积约7万平米,地上地下共5层,其中他们地下规划有品牌大卖场,一到三层规划有知名百货店。由于这是个三级城市,地块人气不足,虽然区域前景好。但最终超市没有招商实现,改成别的业态;百货店也没有谈成。这充分说明业态规划一定要考虑招商的实现力,因此必须树立招商先行的观念。
死法7:租售模式较为急功近利
在目前的商业地产中,开发商为了尽快回笼资金,减少资金压力,非常重视销售,因此常用的方式便是通过返租来实现短期的销售现金流,这往往造成承诺的租金回报难以实现,并且返租年限与商家的经营年限经常发生矛盾。
【案例说明】
安徽XX商业项目商业体量为8万平米,是个集购物、餐饮、娱乐、休闲等于一体的步行街,地块处于市区较好的位置,为了更快的实现销售,他们统一定的返租年限为3年,但在招商实际发现餐饮类等大商家往往经营要求年限在5年以上,但该区域的商铺已经全部售光,导致具体招商无法实现。
商业地产开发的五大建议:
一、科学定位:通过深入有效的市场研究做出定位和业态规划,并且在项目定位探讨阶段接洽目标商家来验证初步定位和业态规划;
二、主力店先行:主力店招商要先行,确定主力店后完善业态规划然后再开工;
三、招商有序:招商过程中要先招主力店和次主力店,再全面招商;
四、专业公司介入:整个商业地产项目运作一开始就应有专业经营管理团队介入,共同探讨定位、业态规划、招商、租金水平以及经营管理等。
五、注重经营:靠强大的长期经营能力来获得长期高收益已成为许多地产商向往的模式。
国内的商业地产业发展到今天,不可不说是一本血泪史。在叹息前辈们失败的同时,我们庆幸有这么多宝贵的教材,给一批又一批前仆后继的地产商人们指明了方向,坚定了立场。
在很多商业物业开发过程中,有不少开发商对商业地产特性的把握存在偏差,对商业规律不了解。由于不少开发商是有住宅地产转变过来的,盲目套用住宅的开发模式,没有认识到商业地产与住宅地产开发模式上的区别,他们往往较少考虑当地的商业现实、忽视投资者、商家经营户的真实心态,直接套用国内外发达大城市商业项目的模式来进行操作。
【案例说明】
大连万达在开发商业地产前就是住宅开发商,万达受开发经验与资金实力所限,在开始商业地产时选择了与住宅开发相同的模式——先盖好房,然后分割成不同面积出售产权甚至卖期权来获利,打平与品牌零售商的收益损失,这是万达商业地产盈利奥秘的核心。这一惯性思维来自于住宅物业的开发和信贷周期。即以两年期银行贷款,做购物中心的开发。这一模式在房地产市场情况好时尚能应对开发、销售、还贷的时间要求。但是,商业地产的经营毕竟不是短期行为,火爆的销售绝不是代表一个购物中心的最后成功。在这个过程中,万达对商业后期运营不加考虑,不愿意多承担些责任,也没有想过要用1年~3年的固定租金回租帮助买家养铺、营造商业氛围。万达如此开发的不良后果随着这类项目的交付使用而逐渐暴露出来,如长春、济南万达商业广场业主因铺面出租不畅而引起的纠纷。出售产权商铺带来的经营权、管理权、产权分离是导致在万达失败的重要根源。
轻松卖完项目拍屁股走人是所有商业地产项目开发商最期待的事情,因此,所表现出来的以销售获利为主要动机的目的就非常明显,无视商业规划、商业招商和商业经营等,有也仅是走走过场,更多的是为吸引人购买而做的冠冕堂皇的宣传,此乃商业地产的大忌,但无奈更多的开发商是明知山有虎,偏向虎山行。
【案例说明】
江苏常州南大街位于长三角要塞城市之一的常州市,为该市商业项目一号工程,体量6万平米以上。南大街从立项开始就一度成为业内焦点话题,引起了长三角经济社会的广泛关注。该项目身处原常州市最繁华的商业老城区,项目位置具有得天独厚的条件,左携泰富百货和新世纪两大本地商业巨头,后期规划又有莱蒙都会大型商业CBD,右临人民公园休闲区、文化宫闹市区,前靠常州市政府,后对兰园休闲区、九州服装城、紫阳花园高档小区、中天体育广场等诸多人居活动及购物要所。这些优越的条件为南大街的开发销售创造了良好的条件,开发的高利润点清晰可见。但该项目不幸沦落为纯粹以追求经济利益的房产开发商的馅饼,最终使南大街变成了难大街。从现状来看,南大街是当前商业地产中具有代表性的失败案例。
商业地产的开发商如果以完全销售获利为主要动机的话,那么商业地产的运营是不可能成功的,完全销售,完全的规避风险,完全的推卸责任。炒作房产的突出表现就是开发商只注重前期销售,而轻视商业规划和后期的商业管理,只关注销售而获得开发利益,而忽视后期商业运营业主的利益,而南大街的开发商之江开发公司的行为就是如此。之江开发公司是因临时需要而组建的房产开发公司,它纯粹以房产开发的面貌出现的,没有成功的商业开发模式,即开发商业的品牌。而开发南大街追求利益也不难看出就是其唯一的动机,偏离了商业规划开发的初衷,结果也是可想而知的,成了烫手的山芋。
定位,就是根据项目的各种影响因素,整合可以利用的资源,找出项目最根本的优势和差异,以营造出商业地产的特色功能。目前许多开发商在规模上盲目求“大”以期获得市场高位,现在商业地产开发商在决定开发体量的时候,往往是根据自己的拿地面积和自己的预期利润目标来开发项目。
【案例说明】
广东东莞市的大型SHOPPINGMALL-华南MALL占地面积达43万平方米,建筑面积89万平方米,集旅游、购物、休闲、娱乐、运动、美食于一体,其中商业面积约40万平方米,停车位8000个,总投资达二十五亿人民币。打造这样的超级商业巨舰的愿望是美好,但正由于盲目求大,背离市场需求的前提基础,再加上开发商往往报有“以小博大”的心态,在资金方面往往后劲不足,加之东莞市本来就是个大型商业项目扎堆的地方,在当地饱和的市场环境下,竞争极为激烈,目前开业经营惨淡。
商业地产的开发是一个城市商业服务与空间调整的重要手段。当前许多商业物业的开发却有意无意地忽略了与城市功能之间的关系。商业规划是城市规划的一个重要因素,但是商业规划只有适应城市规划才能获得持续发展的土壤。从目前各大城市的商业地产发展情况来看,都不同程度地存在着对城市整体规划的认知和理解不够准确而造成项目失败。
【案例说明】
江苏XX购物公园商业面积达10万平米,由于忽视城市规划的要求而一味按照开发商自己的意愿来打造高品质的购物公园,而实际上政府的城市商业规划是要求该地块做市场的,因此开发商的方案只能调整,浪费了大量的人力、物力财力和社会资源。
由于商业地产属于复合型地产开发,它首先要求地产商、投资商按商业地产“以经营为本”的开发理念进行开发建设,要求建筑设计公司按照“以商业空间实用为本”的设计理念进行规划设计。但由于很多建筑设计师并非专业从事商业地产的建筑设计,因此会导致相应的建筑规划方案并不符合商业要求。
【案例说明】
浙江南部XX城商业面积约15万平米,项目由1个中心大楼和三条环状特色街组成,建筑规划师把中心大楼并非放在主干道与城市干道的交界处而是直接放在几条环状特色街的中心,这样导致中心大楼的业态招商极难,因为商家不愿进去做生意,而中心大楼的百货店的招商难以实现。
很多开发商在商业项目正式招商之前并没有一个很明确的业态规划,往往是按照自己对商业的理解或个人的购物经验来判断和选择相关的业态组合与配比,并没有很好的结合城市的特性、区域地块的特性以及城市商业特点和消费习惯方面的因素,这样的结果是招商陷入困境。
【案例说明】
江苏中部XX项目地段并非城市中心,而是人流相对稀少的发展中新城区,项目商业面积约7万平米,地上地下共5层,其中他们地下规划有品牌大卖场,一到三层规划有知名百货店。由于这是个三级城市,地块人气不足,虽然区域前景好。但最终超市没有招商实现,改成别的业态;百货店也没有谈成。这充分说明业态规划一定要考虑招商的实现力,因此必须树立招商先行的观念。
在目前的商业地产中,开发商为了尽快回笼资金,减少资金压力,非常重视销售,因此常用的方式便是通过返租来实现短期的销售现金流,这往往造成承诺的租金回报难以实现,并且返租年限与商家的经营年限经常发生矛盾。
【案例说明】
安徽XX商业项目商业体量为8万平米,是个集购物、餐饮、娱乐、休闲等于一体的步行街,地块处于市区较好的位置,为了更快的实现销售,他们统一定的返租年限为3年,但在招商实际发现餐饮类等大商家往往经营要求年限在5年以上,但该区域的商铺已经全部售光,导致具体招商无法实现。
一、科学定位:通过深入有效的市场研究做出定位和业态规划,并且在项目定位探讨阶段接洽目标商家来验证初步定位和业态规划;
二、主力店先行:主力店招商要先行,确定主力店后完善业态规划然后再开工;
三、招商有序:招商过程中要先招主力店和次主力店,再全面招商;
四、专业公司介入:整个商业地产项目运作一开始就应有专业经营管理团队介入,共同探讨定位、业态规划、招商、租金水平以及经营管理等。
五、注重经营:靠强大的长期经营能力来获得长期高收益已成为许多地产商向往的模式。
国内的商业地产业发展到今天,不可不说是一本血泪史。在叹息前辈们失败的同时,我们庆幸有这么多宝贵的教材,给一批又一批前仆后继的地产商人们指明了方向,坚定了立场。