交通物流行业
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物流企业的问题存在
一年即将结束,新的一年即将到来,作为我们的物流企业,也该总结一年企业发展所带来的那些成果,展望明年。同时也要对企业中存在的问题加以分析并制定出改正措施。中小型企业在我国经济发展中已经发挥着越来越重要的作用,作为我们物流行业中的中小企业,如何在物流行业中扮演重要角色,如何提高本企业的竟争力,值的大家去探讨.下面是中小型物流企管理中存在的几个问题:
一. 家族式管理,大事小事,老总说了算。
在家族式管理中,来源于亲属间的隐瞒与包屁严重损害着企业的整体制度。同时责权利处于悬挂状态,权限不明确,责任落实与追究惩罚不到位,难令管理者将自身利益与企业发展挂钩,没有权衡责任权力和利益,导致人浮于事,执行力不足,失误现象屡教不改,管理者与职工善于推卸责任。家族式管理中最重要的体现在老总处理亲情关系的事情上,当遇到老总的亲戚或朋友违犯企业制度,(象我们所经营的物流企业,网点多且散,特别是资金管理难度大,漏洞多。)如把企业的收益据为已有。在处理时有些老总往往是睁只眼闭只眼,不闻不问,当作不知道,老总不说其它管理者也不好说,或者老总认为自己的人不会或干脆把它认为是“肥水不流外人田”。这就导致公司的规章制度执行不到位。结果就使的员工们对公司的规章制度产生怀疑,从而对企业失去信心,也就无法保证能对工作能认真负责,为企业创造更好的效益。
老总说了算是中小型企业典型的个人主义管理模式。任何大事小事,老总一手拈来,忙碌于大事决策,小事决策,忙碌于大事执行,小事执行,公司的发展战略全来自于老总,至于是否合理,那是执行后的问题。就算无法成功,老总最先怀疑也是执行力的问题。基于员工和老总知识与交际等层面的差距,决策往往是老总一个人或者少数几个人参于论证的情况下制定的,因为私营企业的利益全集中在老总身上,参与者也往往是点头称是,最多也只是以执行者来体现。在在民营企业,往往有很多小混混在里面管理,他们是知法犯法的,在他们的世界里只有阶级斗争,没有创新改革,在这种环境里我无话可说,我只能尽量去推翻它,若不行,我就适应环境,在不行,我就炒老板。毕竟是老板无能。才导致此现象。但民营企业优秀的管理人才还是很多的,这里只是指的部分企业。
企业的运作项目与规范标准以个人意志为转移,管理与创新受自身发展严重压束。从某种程度上说。中小物流企业作为市场流动性细胞,以其小而精著称,但是正因为企业小,难以抵抗市场变化的冲击,往往都只以自身发展为前进的基石而很少去关注或吸取他人的经念。不少物流企业很容易固步自封,缺乏市场发展所应有的敏感,很是小心翼翼而不轻易相信别人,在运作项目的时侯,老总往往一个人把握,成为企业最大的业务员,项目也往往以老总个人意志为转移,基于风险意识或老总个人认识与素质的缺陷,项目运作容易进入死胡同。
在管哩与创新上,有些中小物流企业甚至怀疑市场的高科技,喜欢请人开发某些规范性技术,比如软件,网络等,而在关键环节的管理环节却又以自身为主题,任何开发都以适应企业发展为前题,这一点固然没错,但要知道,科技是第一生产力,要规范公司操作就必然要引进先进的技术,如果这个技术是以公司现有操作模式为前提的,那么无乱是什么技术,都只能作为公司发展的牺牲品,因为一个规犯性的东西绝对不能根据公司的操作模式走下去,那样将永远无法成为规范。或者有些物流企业在科技这方面舍不得投资,如物流软件等信息系统用的都是软件市场上价格低廉的不规范的物流软件,这等于自己骗了自己,从而严重阻碍了企业的发展。
二. 没有企业战略规划,或者有规划,频繁变动,员工得过且过。
现在很多老总在物流行业投资一个项目,比如新开一个公路专线或者新开一个网点,几个人在一起商量凭各自的经验和响应老总的热情,认为凭企业原有的实力,再加几个人,几辆车,组成一条专线,或新开了一个网点。成立之后,一系列问题出现了,没有货源,价格竟争不过人家,运作起来很吃力,且费用很大。总觉的竟争对手太多,很难维持,就那样半死不活的坚持着,拖着企业的后腿。很多物流企业的项目都是老总凭一定的资金与当时的满腔的热情而成立的,对执行任何一个项目都要针对市场,对该项目的可行性进行分析以及评估,进而策划出一系列强有力的方案,且必须得到执行。有部分物流企业本来运作多比较好,效益也不错,在新増了项目之后,进展缓慢。由于经营不善,漏洞多,亏本,占用了企业相当的一部分资金,使的员工对该项目产生怀疑甚至失去信心。
企业在每年都要对企业内部进行规划,对部门和员工进行考核,实行奖罚制度。对每个部门定指标,比如收货产值,利润等。现在有很多物流企业对部门或员工的考核指标经常变动,刚定了一个指标,运作了一二个月,进行一考核,不是员工的工资太少了,就是员工的奖金太高了,结果指标又重新定,同时使的对员工的承诺也未能兑现。指标重新调整之后,可能市场又发生变化,指标考核始终难以找到企业老总心目中的平衡点。最后一年下来,还是没有实现一个真正的指标,也无从实现对指标的考核,这就使的员工在不知方向,没有目标的情况下与企业“同干共苦”,许多员工没有把公司规划和个人规划结合起来,更多的时候是员工在抱怨公司,甚至数落公司,一一列出公司几大罪状,大打公司四十大板。但是企也的高层并不知道员工中的消极情绪,当然就更别说知道这些情绪的来源啦。
物流企也相对于其它企业,有着自己的特点。作业时间,劳度强度不稳定,有些时侯几天没的合眼,空的时侯又是整天无所事事,管理不到位的话,员工有可能参与赌博活动,影响着公司的正常进行。相对来说物流行业比教辛苦,在我们中小物流企业,报酬不象大企业有眉有目,管理层与普通员工的工资相差不是很大,这就显现出拿多少,干多少的理论,员工生怕干多了对不住自己。
三.人才流失,而且人员变动,调换频繁,都一致认为廉价就是省成本。
一线员工频繁换血,流失严重,企业凝聚力差,员工对企业充满忧患。录用没有经验的但廉价的员工,枉费心机。录用的员也没有岗前和在岗培训,员工的成长几乎全出在员工自身,企也没有培训与培养人才必要的经费预算。普遍存在工时与待遇不合理,工作时间过长。有很多物流企业认为干活的人多的是,你不干同样的薪水有的人是干,这样就导致员工对企业没有信任,害怕危机,对企业充满忧患。员工在企业里干,都想时间干长了能够加薪,对企业充满未来,当员工在企业里工作熟练了,时间也长了,当初指望的加薪没有实现,对企业失去信心,结果是员工把老板炒拉。人才严重缺乏,甚至连起码的搬运工都没有,不管适不适合,有人就上,不是企业选择人才,而是人才选择企业,更有甚者,既使有人才,也存在滥用岗位,把管理级的人才当普通员工用,普通员工的人才当管理级的人才用。事实上,在物流行业,经验远远大于学历,就是物流专业的毕业生也未必有老员工那么适合,新招员工的特定一段时间,企业无形中也花了一定代价的。员工是企业的活体广告,是企业的最直观的形象,企业频繁换人,对顾客也会造成伤害,因为在我们物流企业还是一线工人和顾客接触的最多,员工的更换造成的业务不熟悉产生了与客户勾通障碍,甚至失去客户。物流行业有着这样的一个重要特点就是好多的损失是不容易被发现的。因此,中小物流企业的老总对如何留住人才,以及如何运用人才是值的深思的。能尽量用好老员工也是值得考虑的。
四.制度缺乏或者不规范也是中小物流企业的通病。刚开始企业还有一套自己的章程,在其后,一套套行政人事管理制度就东丢西落,难以成文。企业部门责权利不明确,导致部门和部门之间勾通协调困难,责权利冲突,影响着企业的健康发展。人情管理,同一岗位却许诺多人,导致员工之间矛盾,人事制度不规范与考核标准不统一,导致企业制度不统一。
五.没有完善的成本控制与销售计划,难以计算出成本和利润。管理和隐性成本过高,难以控制。没有专业化的会计操作,各项费用没有明细,收入支出不平衡,甚至连折旧都不计入成本,赔本也是赚。成本含糊。有一家搞北京,石家庄的专线运输,老总与财务总监及高层管理人员一起测算今年的利润,测算结果连公司里的三台大车是180-200万之间,可是到年终,除了80万元的投资,差点连员工的奖金都发不了。其它钱漏哪里去了?在老总的监督下,财务人员经过近10天的核算,终于水落石出,十个网点光赔款和少收就将近50万元啦。还有其它的肥用,使的大家对财务的运作产生了怀疑。
六.客户流失严重,诉说上帝已死
客户管理不善,挖掘力度有限,人为造成客户流失严重。机制不健全,公司上下没有统一的对外口径,业务员分级别在自己的范围内可以给客户的利益,可统一性不强,导致客户不信任,责任不到位,业务队伍变更性大,难以落实。领导层变动,客户附随性大,高层领导往往独揽自己的客户,在公司的业务运作往往由自己亲自操刀,一旦流失,则客户跟随,而难以留在所在单位。服务质量差,客户满意度极低。服务方式变迁速度慢,公司品牌意识不强,跟不上客户节奏与要求或者员工素质低下。客户无法相当满意,甚至只能是免强满意,服务意识与整体素质的低下成为中小物流企业发展的瓶颈。客户价值没有区分,大小能力同等视之,没有客户分析与评价。客户的价值是变化的,动态的。尤期在生命周期的不同阶段,价值差异会很明显,这一点不容忽视。因此正确的评价客户的价值,不能看短期的,要全面的分析客户,评价,维护和管理客户。
以上这些问题并不是所有中小物流企业都存在的,有实力,管理好的物流企业也多的是。在全球经济一体化下,物流越来越被重视,生产制造成本节约空间已经很小,物流成本被视为第三利润的源泉,物流已经在供应链中处于主导地位。中小物流企业作为物流服务的提供者,中小物流企业应在用人机制上下功夫,实行民主化管理,充分调动员工的积极性,实行规范化管理,形成流畅的管理体系,提高企业的科技含量,引进现代的企业管理制度。作为物流服务的提供者,应加强企业的管理,提供优质的物流服务,掌握丰富的运作经验,铸造企业的良好的品牌,提高竟争力。