九合顾问观点
地址:深圳市罗湖区新安路2号好运来大厦1720室
电话:18129847791
微信号:yudewu88
邮件:kf@joyher.com
不是不服管理,而是不会管理
一个管理者有他的个性,他带的团队有他的风格,这些都是正常的,只要不直接影响企业绩效,不需要过于强求,也强求不得。如果担心对其他部门有不好的影响,可以让这个团队相对独立。但如果一些不良习气确实对公司会产生较大的不良影响,那么就公事公办,老王也好,其他员工也好,开始可能会有一些意见,习惯一段时间也就会习以为常了,不会怎么样的。纪律类型的要求只要是合理,就大胆坚持,越是模棱两可,员工的意见也会越大。
各级管理者,只有手中掌握了权力了,才能对你的高管形成制衡。他们也有自己的利益诉求,相应的激励政策只要到位,他们也会朝公司希望的方向去努力,不会完全顺从直属领导的个人喜好。
企业内部最重要的资源就是“权力”,包括一些隐形的权力。大部分老板只是关注自己和高管之间的权力分配,经常是想把权力都攥在自己手里,但因为精力有限、信息不对称等问题,所以会产生很多隐形的权力,而这些隐形的权力,大多数都会集中到高管的手中。
要想既发挥高管的作用,又限制高管的影响,就要将权力在企业内部层层分解下去,以明文政策的方法公示。企业中别的政策可能落不了地,但权力分配还是相对容易落实的。
在权力分配的同时,要建立企业内部的信息渠道,随时掌握各方面的信息,能够确保各级管理人员确实是在授权的范围内开展活动,取得的相应效果也能够掌握,可以及时调整政策。
以公示制度的方式进行授权,这样做,并不违反“层级管理”的原则。因为层级管理主要指的是指挥权,而指挥权原则上只能在制度许可的范围内行驶。
和一个老板聊天。他对我说,你也不要再说那些花里胡哨的管理理论,我就问你一个问题:“我的营销副总不服从我管理,你说怎么办?”接着跟我吐了一大肚子苦水。
“说起这营销副总老王同志,年龄和老板相仿,行业经验很足,行业里人脉关系强,管理下属、谈业务的能力也不用说。这些年对企业的贡献很大,作为老板也没有亏待他,关系也不错。但这个老王,就是我行我素、不服管理。”
“我作为老板,不是说我就独断专行,重要的事情,都是高管坐在一起协商。但我不独断专行,不代表老王这个营销副总就应该、就可以独断专行。”
“这些情况,在公司里早就是公开的事情了。有人跟我建议拉老王入股,给他分红。但问题是问题根本不是钱的事,老王是合计着,趁着这几年行情好,多卖卖我们比较畅销的产品,轻轻松松挣几年钱,过几年再说。”
“有人给我建议,干脆辞退老王,或者撤他的职,立威。但这样做,肯定是两败俱伤的局面,何况再招一个有能力的营销副总,可能一样有问题,况且还不好招。”
“还有人建议,让我分拆营销系统,让老王去卖他想卖的产品,去卖他想卖的省份。另外组建一套人马,去做其他的。但如果这样做的话,首先势必增加人员投入,而且管理、协调起来恐怕也会麻烦不断。”
“其他具体的情况或者建议,我就不再介绍,大概就是这个情况。你说说你有什么好办法?”老板反过头问我。
“在公司呆着的时候,几乎天天晚上叫手下一起喝酒、**,早上上班他自己迟迟不到公司不说,手下的人也学着经常开溜。下面报销费用,基本也是啥也不看就给签字,财务提出异议,他有时还跟财务吵闹,自称“护犊子”。”
“这些事情,如果算一些小节,有能力的人往往都是有脾气的,只要不是太出格,这些事情也不是了不得事情。关键是对于公司的一些重大决策,都是阳奉阴违,或者干脆是予以**。”
公司想让他把营销资源更多的投入某些省份,或者某些新产品的推广,虽然公司也下达的一些明确的要求,进行了一些部署,制定了差异化的激励政策。但到他那里,只要他不认同,就会联合下面的业务人员,变着花样的把这些决策消匿于无形,一切照旧。”
考虑到原料成本上升,公司想把一些**产品的价格提一提。他一听,立刻不乐意了,扬言如果提价,产品销售额立刻会下降20%以上,不只是提价的产品,别的产品的销量也会下降。”