九合顾问观点
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招了一个优秀的人,直接付给他50万年薪,还是付给他40万年薪再根据他的工作表现另加10万奖金?
“一名优秀车工的工资是一名普通车工的好几倍;而一名优秀程序员写出来的代码比一名普通程序员写出来的要贵上一万倍。”
在软件行业,这种说法虽有争议,但也算是一条尽人皆知的原则。优秀的软件工程师比普通同行具有更高的价值,这个道理并不仅限于编程行业。
除了软件行业,还有哪些地方可以采用这种模式呢?
遵循精英原则:找到并留住精英人才
我们把工作分成了操作型和创造型两类。
如果你招聘的人员从事操作性工作,最优秀的员工可能比普通员工创造的价值高出两倍。他们所能创造的价值都是可以衡量的,也是有限的。
对于这样的工作,你只需要拿出平均工资就可以把公司运作得很好。
我们大多数工作都需要依靠员工的创新和创造力。对此,我们把工作分成了操作型和创造型两类。
对于创造性的工作,最优秀员工的工作效率可以轻轻松松地高出普通员工10倍以上。
一位优秀的宣传策划专家能构想出一套方案,吸引上百万顾客,这是一般的策划人员达不到的。以上所有的创造性工作都遵循了精英原则。
对公司所有操作型的工作,根据明晰的标准,按市场中间价开工资。
但是对于创造型的工作,我们会给某一名能力超强的员工开出市场上的最高工资,而不是花同样的钱去雇十几名或更多表现平平的普通员工。这样,我们的员工团队就得到了精简。我们靠的是一个高效率的员工来代替很多普通的员工,同时,我们给他的工资也是相当可观的。
精简员工还有一个附带的优势:要管理好员工是一件费时且费力的事情,管理普通员工更是如此。通过精简团队,每位管理者需要管理的员工就会更少,也能管得更好。如果一个团队全是非常出色的员工,那么管理者就会管得更好,员工也会做得更好,整个团队就会欣欣向荣,并得到飞速发展。
作为管理者,你必须思考如何才能揽到并留住精英人才。
不仅要付工资,还要懂得如何支付
找到了一名才华横溢的市场营销人员,并希望通过某种薪酬方法来激励他努力工作,激发他最大的潜能,并且让他未来几年都留在公司为你所用。
你有以下两种选择:
直接付给他25万美元的年薪。
付给他20万年薪,再根据他的工作表现加25%的奖金。
你可能会像很多经营者一样选择第二个方案。
你会觉得,完全可以用奖金来激发新员工的最大潜力,为什么要把钱都放在固定薪水里面呢?
按绩效支付似乎是很有意义的。在这种工资发放模式下,员工的部分工资能得到保障,而奖金部分(通常是薪资总额的2%~15%,高级管理人员会高达60%甚至80%)与绩效挂钩。如果你给公司创造了巨大的价值,你就能得到奖金;同样地,如果你没有实现预期目标,你就得不到奖金。
还有什么比这更合乎逻辑的呢?但是问题在于:
1、奖金不利于灵活性
2003年,我们觉得奖金对于企业发展是不利的;公司已经发展起来了,这让我们感到很高兴,同时也想为我们的高级管理人员提供他们应得的待遇。我们花了几个小时制定了合适的绩效目标,并试图将绩效跟工资挂钩。
帕蒂建议,首席营销官莱斯莉·基尔戈的奖金应当与新签约的客户数量联系起来。来网飞之前,莱斯莉曾在亚马逊以及宝洁公司工作过。
她在所有这些公司的薪酬都是根据预期目标的实现程度来衡量的。因此,她可以说是我们试行这一方案的恰当人选。我们定下了关键绩效指标(KPI),根据指标计算如果莱斯莉能完成预期目标的话,将会得到多少奖金。
在会议上,我祝贺莱斯莉最近为公司签下了数千名新客户。我正准备宣布,如果继续这样保持下去,她将会得到一笔巨额奖金。这时,她打断了我,对我说道:“是的,里德,这确实很了不起,我的团队做得非常出色。但我们签约的客户数量不是我们应该估量的,事实上,签约客户数量和奖金并不总是相关。”
她继续用数据来跟我解释,虽然上个季度最重要的任务是开发新客户,但目前真正重要的却是客户留存率。听了她的话,我感觉很欣慰。谢天谢地,我还没有把莱斯莉的奖金和错误的指标联系在一起。
在和莱斯莉交流的过程中,我认识到,整个奖金制度的前提,是你可以对未来做出可靠的预测,也可以在某个时间设定一个目标,而这个目标在未来仍将是至关重要的。但是在网飞,我们必须能够迅速调整方向,以应对飞速的变化。
我们最不希望的是,我们的员工在12月份才实现自己同年1月份设定的目标,结果仍然获得了奖励。这种做法的风险是,员工会专注于目标本身,而不考虑现阶段怎么做才对公司发展最有利。我们很多好莱坞的员工都来自华纳媒体和美国全国广播公司等制片公司,这类公司大部分高管的薪酬都是根据具体的经济指标来衡量的。如果今年的目标是将营业利润提高5%,那么要想得到奖金(奖金通常是年薪的四分之一),就必须专注于如何提高利润。
但如果要考虑未来5年的竞争力,是不是需要改变发展方向呢?而改变方向就意味着增加投资,就意味着风险。这样一来,当年的利润率可能就会降低,股票价格也可能随之下跌。又有哪个领导会这样做呢?这就是像华纳媒体和迪士尼这样的公司可能无法随着时代的发展进行大变革的原因,就像网飞以前经常做的那样。
除此之外,我也不能接受这样的想法,即如果你拿出更多金钱摆在优秀员工的面前,他们就会更加卖力地工作。绩效高的人会自觉地追求成功,会竭尽全力做好自己的工作,无论是否有奖金摆在他们面前。依照绩效制定的薪酬对日常工作有一定激励作用,但实际上也影响了创造力的发挥。
麻省理工学院的一项研究也得到了相同的结果。在这项研究中,本科生需要完成一项基于认知技能的任务(加总数字)和令另一项仅靠机械技能完成的任务(尽可能快地敲击键盘上的一个键),他们可以有机会获得高额奖金(600美元)或低额奖金(60美元)。我们发现,如果任务只依靠机械技能,那么奖金发挥的作用跟我们预想的是一样的:奖金越高,表现越好。但任务一旦需要某项认知技能,结果就跟我们在印度的研究结果是一样的:奖金越高,表现越差。这确实是一项很有意义的研究。
创造性工作要求在一定程度上解放你的大脑。如果你总想着要怎么做才能表现好,才能得到高额的奖金,那么你就缺少开放的认知空间,产生最好的想法和最好创意的可能性也微乎其微。结果,你反倒做得更差。
我在网飞的发现也确实如此。在我们用足够高的工资帮助员工减轻家庭负担之后,他们最具创造力。但是如果他们并不确定自己能否得到额外的报酬,创造力就会下降。
由此可见,有利于激发创造力的,是足够高的工资,而非绩效奖金。当我们决定开出丰厚的工资就不再支付额外奖金之后,一个大大的惊喜是我们吸引了更多的优秀人才。很多人认为,如果你不提供奖金,就会失去竞争优势。但我们发现结果恰恰相反:由于我们把奖金也纳入了工资,所以我们赢得了吸引最优秀人才的竞争优势。
想象一下,你正在找工作,并且收到了两份工作邀请。一家公司可以给你20万美元加15%的奖金,而另一家公司可以直接给你23万美元的工资。那么你会选择哪一家呢?当然,你会选择手中的鸟,而不是灌木丛中的鸟:23万美元。因为你将获得的报酬是明确的,是毫无悬念的。不实行绩效奖金,提供更高的基本工资,留住工作积极性高的员工,这些做法都可以增加人才密度。但增加人才密度最有效的办法,是一开始就支付给员工高薪,并且随着时间的推移不断上涨,以此保证他们始终获得市场上最高的工资。