年底了，绩效考核如何做强制分布与末位淘汰？

每当年底，许多企业都要做一年一度的述职和考核，而业务部门主管最不喜欢做的事情，就是对部门员工进行强制性分布和末位淘汰。

原因有三：

第一、业务部门主管认为团队表现都不错，为什么非得把团队分成三六九等？

第二、大家的岗位职责和工作性质不一样，很难区分，你不能说化学考了70分，就比物理考了80分的差吧？

第三、实施了强制分布，但是末位不能淘汰，最后的强制分布，不但不能激发团队，反过来还会打击团队的积极性。

总之，强制分布与末位淘汰制度，是最被诟病的一种机制。

如何解决这个难题？企业要不要做强制性分布考核？

其实无论是华为还是阿里巴巴，都采用强制分布法和末位淘汰制度。这些优秀企业的做法，值得我们学习。

企业不能吃大锅饭，这是一个底线要求。如何让人多劳多得，如何做到奖优罚劣，如何让雷峰不吃亏，如何让战略更好地执行与落地，都需要机制保障。

业务部门经理，作为团队领导者，有责任、有义务，也需要有能力对团队成员的价值创造、价值评价和价值分配承担责任，无论喜欢也好，不喜欢也罢，把团队成员分出三六九等，基于贡献分配和选人用人是一项基本职责，这不仅是对公司负责，对团队负责，同时也是对下属负责，对自己负责。

不评价，不敢评价，本质上，是有没有担当的行为；而怎么评价，如何评价得更科学和更准确，本质上，是管理能力的体现。

如何对团队成员进行绩效评价？方式有很多，至少有七种常用方法：模糊评价法、问题事件法、关键事件法、３６０度反馈法、配对排序法、强行排队法和ＫＰＩ打分法，这些都是实践中能够用到的。

上述七类评价方法，可以分为两类，一类叫绝对评价法；另一类是相对评价法。

ＫＰＩ打分（百分制）是实践中用得最多的一种，但百分制的背后，有很多不合理的地方。这些问题表现在：

1)集中效应。评价人不愿意拉开团队差距，相互的得分呈现集中的趋势，相互的差别极小，比如，８９分，９０分，９１分，我甚至还见到过用二位小数点区分团队的情况。

2)主观效应。不同的人打分，存在主观偏差，有的人手松，有的人手紧，同样是９０分，但其含金量不相同。

3)横向比较。每一个人的工作岗位与职责不同，但是基于百分制的对比，就如同鸡同鸭讲，梨同苹果相比，到底谁好吃，一定是不公平，因为二者之间不具备可比性。

4)简单主义。基于百分制，对团队成员的绩效进行排队，最常见的错误之一，就是按ＫＰＩ的得分的高低进行排序，然后分段评级。比如，９０分以上的绩效为“Ａ“，８０分～90分区间的绩效就是”B“，８０分～６０分的得”C“，６０分以下的得”D“。

这种百分制的方式，看似公平合理，其实存在隐患。比如，为了团队的小利益，为了不得罪人，团队领导往往会给团队的成员都打高分，都是９０分以上，让大家都得”A“。

如何解决上述问题？需要运用绝对评价与相对评价两种方式，于是便有了强制分布的绩效考核。

强制分布，首先是强制性分段，把团队分成A,B,C三档，也可以是四档或五档，基于公司情况决定。至于是分五档好，还是分三档好，根据企业的管理理念决定。

当公司机制流程和体系完善的时候，可以分得细一点；当公司的机制流程和体系还不够完善的时候，可以分得粗一点。但建议最多不要超过五档，最少不要少于三档。

其次是强制性比例，最常见的比例是20/70/10，即A占２０％，B占7０％，C占１０％。

实施强制性分布的基础方法，是以ＫＰＩ的得分为基础，对团队进行大排队，然后找出Top20和Bottom１０。

为了减少人为偏差，在机制上，可以设计一个绩效会审制度，让绩效领导小组对排队结果做一些微调，以求最大的公平。这便是强制性分布的背后操作手法。

总之，对绝大多数的企业和团队而言，有强制性分布比没有强制性分布要好。华为也好，阿里巴巴也好，目前也都实行严格的绩效强制性分布政策。

但凡涉及到评价，都是复杂的。没有一种方法，可以做到百分之百完美。强制性分布也一样。下面是常见的问题。

第一，团队不大，团队的每一名成员都表现良好，而且大家做的工作性质不同，工作内容也不一样，怎么办？

在微软，就曾经有这样的一个团队。团队成员都是名牌大学毕业，拥有博士学位，个个都表现很好，想留他们都不容易。如果非要把一个人评为“C“，确实勉为其难，也不是公司的人才战略。

再重复一遍，无论什么样的管理工具，都是一种手段，不是目的。手段必须为目的服务，不能僵化和教条。因此，在绩效管理中，为了更好地解决这样的“小精英团队”问题，我们设计有一个流程，这个流程叫做申诉流程。

直线经理如果认为自己的团队表现都非常好，个个都很优秀，可以走申诉流程，向上级领导或绩效管理委员会提出申诉，用事实和证据，证明自己团队的优秀，申请是否可以免除”C“的限制。

这叫例外管理，这叫流程的力量。绩效管理中的特殊情况，可以特殊处理，避免教条主义的错误。

第二，不同岗位之间的攀比，是一个公平导向的问题。岗位之间的区别，是一个客观存在。如何做好岗位价值评价，以及如何为项目设定一个技术难度系数，是一个相当复杂的专业技术问题。

国际上的一些大公司都有这方面的成熟解决方案，各种评价和分析工具，也早已本土化。但无论哪家的评价方案，也只能是相对科学和相对公平，横向攀比问题，最后还必须回到企业文化和公司的战略。

足球场上的前锋和后卫，谁应该拿钱更多，最终还是要把这项工作交给教练。通常的做法，一是眼睛向外，对标市场；二是眼睛向内，对标数据表现。谁对球队的价值贡献大，即使没有数据，教练的心中，也还是有一杆公平称的。

第三，绩效强制性分布后，绩效是否兑现，是与绩效奖金挂钩，是强挂钩还是弱挂钩，末位是否淘汰，又是另外一个大话题。

总的来说，绩效结果，如果能同薪酬挂钩，当然是一种最好的激励；但如果不能，也不要否定绩效管理的目的和意义。绩效的奖励，可以是多元的，不仅仅是同绩效和奖金挂钩。

绩效管理工作是一项复杂的工程，它不仅涉及人的钱财，还影响人的职业生涯，甚至一个人的政治生命。绩效管理是一把双刃剑，这早已是一个不争的事实。

如何把这把锋利无比的剑用好，用在刀刃上？

首先，需要企业高管团队重视绩效管理，研究绩效管理，投资绩效管理的基础建设，培养绩效管理的专业人才，把绩效管理作为一把手工程，把绩效管理当作公司战略执行与落地的工具，把绩效管理当作倒逼团队成长的一种机制。不上升到这种高度，绩效管理是很难推行成功的。

其次，业务部门经理必须成为一名绩效管理的专业人士，要懂绩效管理，学习绩效管理，把绩效管理当作一个抓手，倒逼自己管理能力的进步，帮助团队提升执行力。

理想很美好，现实很骨感。在绩效管理方面，企业中高管领导者大多培训严重不足，学习不够，公司推行绩效管理，要么霸王硬上弓，要么应付了事。

更恶劣的一种情形，是大家都认认真真地走过场，最后绩效管理费了半天劲，确确实实没有起到什么作用。这不仅害人害已，浪费了企业宝贵的资源，而且还会破坏企业的文化。

危机下的企业，在转型、创新和升级的大背景下，该是重视绩效管理的时候了。绩效都没有，谈什么转型、创新和升级？