咨询顾问手记
地址:深圳市龙岗区龙岗街道新生社区新生路190号3层
电话:18129847791
微信号:yudewu88
邮件:kf@joyher.com
年底了,绩效考核如何做强制分布与末位淘汰?
每当年底,许多企业都要做一年一度的述职和考核,而业务部门主管最不喜欢做的事情,就是对部门员工进行强制性分布和末位淘汰。
原因有三:
第一、业务部门主管认为团队表现都不错,为什么非得把团队分成三六九等?
第二、大家的岗位职责和工作性质不一样,很难区分,你不能说化学考了70分,就比物理考了80分的差吧?
第三、实施了强制分布,但是末位不能淘汰,最后的强制分布,不但不能激发团队,反过来还会打击团队的积极性。
总之,强制分布与末位淘汰制度,是最被诟病的一种机制。
如何解决这个难题?企业要不要做强制性分布考核?
其实无论是华为还是阿里巴巴,都采用强制分布法和末位淘汰制度。这些优秀企业的做法,值得我们学习。
企业不能吃大锅饭,这是一个底线要求。如何让人多劳多得,如何做到奖优罚劣,如何让雷峰不吃亏,如何让战略更好地执行与落地,都需要机制保障。
业务部门经理,作为团队领导者,有责任、有义务,也需要有能力对团队成员的价值创造、价值评价和价值分配承担责任,无论喜欢也好,不喜欢也罢,把团队成员分出三六九等,基于贡献分配和选人用人是一项基本职责,这不仅是对公司负责,对团队负责,同时也是对下属负责,对自己负责。
不评价,不敢评价,本质上,是有没有担当的行为;而怎么评价,如何评价得更科学和更准确,本质上,是管理能力的体现。
如何对团队成员进行绩效评价?方式有很多,至少有七种常用方法:模糊评价法、问题事件法、关键事件法、360度反馈法、配对排序法、强行排队法和KPI打分法,这些都是实践中能够用到的。
上述七类评价方法,可以分为两类,一类叫绝对评价法;另一类是相对评价法。
KPI打分(百分制)是实践中用得最多的一种,但百分制的背后,有很多不合理的地方。这些问题表现在:
1)集中效应。评价人不愿意拉开团队差距,相互的得分呈现集中的趋势,相互的差别极小,比如,89分,90分,91分,我甚至还见到过用二位小数点区分团队的情况。
2)主观效应。不同的人打分,存在主观偏差,有的人手松,有的人手紧,同样是90分,但其含金量不相同。
3)横向比较。每一个人的工作岗位与职责不同,但是基于百分制的对比,就如同鸡同鸭讲,梨同苹果相比,到底谁好吃,一定是不公平,因为二者之间不具备可比性。
4)简单主义。基于百分制,对团队成员的绩效进行排队,最常见的错误之一,就是按KPI的得分的高低进行排序,然后分段评级。比如,90分以上的绩效为“A“,80分~90分区间的绩效就是”B“,80分~60分的得”C“,60分以下的得”D“。
这种百分制的方式,看似公平合理,其实存在隐患。比如,为了团队的小利益,为了不得罪人,团队领导往往会给团队的成员都打高分,都是90分以上,让大家都得”A“。
如何解决上述问题?需要运用绝对评价与相对评价两种方式,于是便有了强制分布的绩效考核。
强制分布,首先是强制性分段,把团队分成A,B,C三档,也可以是四档或五档,基于公司情况决定。至于是分五档好,还是分三档好,根据企业的管理理念决定。
当公司机制流程和体系完善的时候,可以分得细一点;当公司的机制流程和体系还不够完善的时候,可以分得粗一点。但建议最多不要超过五档,最少不要少于三档。
其次是强制性比例,最常见的比例是20/70/10,即A占20%,B占70%,C占10%。
实施强制性分布的基础方法,是以KPI的得分为基础,对团队进行大排队,然后找出Top20和Bottom10。
为了减少人为偏差,在机制上,可以设计一个绩效会审制度,让绩效领导小组对排队结果做一些微调,以求最大的公平。这便是强制性分布的背后操作手法。
总之,对绝大多数的企业和团队而言,有强制性分布比没有强制性分布要好。华为也好,阿里巴巴也好,目前也都实行严格的绩效强制性分布政策。
但凡涉及到评价,都是复杂的。没有一种方法,可以做到百分之百完美。强制性分布也一样。下面是常见的问题。
第一,团队不大,团队的每一名成员都表现良好,而且大家做的工作性质不同,工作内容也不一样,怎么办?
在微软,就曾经有这样的一个团队。团队成员都是名牌大学毕业,拥有博士学位,个个都表现很好,想留他们都不容易。如果非要把一个人评为“C“,确实勉为其难,也不是公司的人才战略。
再重复一遍,无论什么样的管理工具,都是一种手段,不是目的。手段必须为目的服务,不能僵化和教条。因此,在绩效管理中,为了更好地解决这样的“小精英团队”问题,我们设计有一个流程,这个流程叫做申诉流程。
直线经理如果认为自己的团队表现都非常好,个个都很优秀,可以走申诉流程,向上级领导或绩效管理委员会提出申诉,用事实和证据,证明自己团队的优秀,申请是否可以免除”C“的限制。
这叫例外管理,这叫流程的力量。绩效管理中的特殊情况,可以特殊处理,避免教条主义的错误。
第二,不同岗位之间的攀比,是一个公平导向的问题。岗位之间的区别,是一个客观存在。如何做好岗位价值评价,以及如何为项目设定一个技术难度系数,是一个相当复杂的专业技术问题。
国际上的一些大公司都有这方面的成熟解决方案,各种评价和分析工具,也早已本土化。但无论哪家的评价方案,也只能是相对科学和相对公平,横向攀比问题,最后还必须回到企业文化和公司的战略。
足球场上的前锋和后卫,谁应该拿钱更多,最终还是要把这项工作交给教练。通常的做法,一是眼睛向外,对标市场;二是眼睛向内,对标数据表现。谁对球队的价值贡献大,即使没有数据,教练的心中,也还是有一杆公平称的。
第三,绩效强制性分布后,绩效是否兑现,是与绩效奖金挂钩,是强挂钩还是弱挂钩,末位是否淘汰,又是另外一个大话题。
总的来说,绩效结果,如果能同薪酬挂钩,当然是一种最好的激励;但如果不能,也不要否定绩效管理的目的和意义。绩效的奖励,可以是多元的,不仅仅是同绩效和奖金挂钩。
绩效管理工作是一项复杂的工程,它不仅涉及人的钱财,还影响人的职业生涯,甚至一个人的政治生命。绩效管理是一把双刃剑,这早已是一个不争的事实。
如何把这把锋利无比的剑用好,用在刀刃上?
首先,需要企业高管团队重视绩效管理,研究绩效管理,投资绩效管理的基础建设,培养绩效管理的专业人才,把绩效管理作为一把手工程,把绩效管理当作公司战略执行与落地的工具,把绩效管理当作倒逼团队成长的一种机制。不上升到这种高度,绩效管理是很难推行成功的。
其次,业务部门经理必须成为一名绩效管理的专业人士,要懂绩效管理,学习绩效管理,把绩效管理当作一个抓手,倒逼自己管理能力的进步,帮助团队提升执行力。
理想很美好,现实很骨感。在绩效管理方面,企业中高管领导者大多培训严重不足,学习不够,公司推行绩效管理,要么霸王硬上弓,要么应付了事。
更恶劣的一种情形,是大家都认认真真地走过场,最后绩效管理费了半天劲,确确实实没有起到什么作用。这不仅害人害已,浪费了企业宝贵的资源,而且还会破坏企业的文化。
危机下的企业,在转型、创新和升级的大背景下,该是重视绩效管理的时候了。绩效都没有,谈什么转型、创新和升级?