人力资源管理
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经理把职业开发和留住人才做糟了
由于经理人员错误地假定员工对他们干得出色的工作感到满意,他们常把职业开发和留住人才做得很糟。主要有以下两个原因:一是完成这项工作的方式,然后是交由人力资源管理部门独立完成。
大多数和人在组织中的提升或转岗都是按事先设计好的程序进行的。每隔一希时间从事一项新的工作或公司中出现职位空缺时进行调整。在这两种情况下管理人员都会有手忙脚乱的时候。例如,3名雇员按计划在1月1日从事新的工作,管理人员交不得不进行混合搭配,而且是是以个人能力为基础来完成的。管理工作人员不断问自己:谁最适合某项工作呢?这项工作要求的技能是什么样的?谁具有这样的技能呢?
有时候雇员因为个人的要求而获得提升。例如一名有才干的雇员可能告诉主管他希望获得新的职位,因为现在的职位上没有任何进步。优秀的经理将考虑雇员的技能,尽量在公司里找到这个人能适应的职位,并适当注意工作内容的扩大化。 然而这种扩大化的工作安排也不能使其展露他的终生兴趣。一名对调查性报导感兴趣的记者在从事管理工作,也许几年后发现他并不适合担任管理工作,我们又该如何评价呢?
技能可以朝不同的方向延伸。但如果延伸的方向与潜在的终生兴趣不一致的时候,雇员可能会产生不满不负责任的危险。通常雇员会将过错归罪于管理者或公司。例如,他们认为公司没有正确的文化氛围。这种想法导致雇员离职转移到另外一家公司。但结果却同样产生类似的不满。因为他们并没有意识到使他不满的并不是公司,而是他从事的工作。这里提示了职业开发工作做得糟糕的第二个原因。职业开发工作交由人力资源管理部门来做时,问题就出现了。 人力资源经理通常努力用一引起标准化测试来处理职业开发工作。虽然测试没有错,但用来理解工作动力时相当有效,但个性类型不应只是职业开发的基础。但究其原因在于使主管人员抛开了这项工作。
职业开发,尤其是工作设计要求主管人员与员工之间进行持续的交流,而不应交由其它部门来办理,不管这一部门的工作是多么出色。人力资源管理部门,作为职业开发者,在培训和协助经理们的工作中加入了它自己的价值观!