人力资源管理
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HR发员工激情方面需要做哪些工作?
激情员工是天生的还是后天造就的?员工激情与哪些因素有关系?受到什么样的影响?组织在激发员工激情方面需要做哪些工作?作为人力资源管理的核心,HR应该如何推动这些工作的进行?本期论坛,我们对此做了一些探讨。
四个因素影响员工激情
广州大学商学院副教授 莫寰
毫无疑问,任何一个企业都希望拥有充满激情的员工,问题是员工的激情来自哪里?有人认为员工的激情是与生俱来的,所以要拥有激情员工的关键在于选拔富有激情的员工;有人认为员工的激情是后天培养的,是通过满足员工的事业追求而获得。笔者认为,就工作激情而言,应该既非先天秉承之德,亦非后天培养之功,而是由特定因素激发而来。
虽然由于遗传、教育、环境等因素的影响,人与人之间无疑存在着个性特征和气质等各方面的差异,但这些差异不足以决定某人是否富有工作激情,它们充其量会在特定情况和条件下,对个体工作激情被激发的容易程度和激情的表现形式产生一定的影响。因为如果激情与生俱来,有激情的人就应该在任何情况下都是激情满怀的,实际上,同样一个人,在某种情况下会激情勃发,在另外的情况下却会消极颓废。
也许更多的人愿意相信激情可以培养,因为唯有激情可以培养,管理才可能有所作为,更多的团队也才有希望。可以肯定的是,工作激情是后天获得的,而且是与工作本身、工作环境等因素密切相关,但用“培养”这个词似乎不合适。人的兴趣可以被培养起来,甚至人的热情也可以慢慢培养出来,但激情(如创作激情)是一种强烈激动的情感,是一种受到特定刺激之后的强烈迸发出来的情感,所以,工作激情是被激发的而不是被培养的。
能够激发员工激情的因素主要有以下几个方面:
一是领导者的激情和人格魅力。一个没有激情可言的领导者不可能带来富有激情的员工,这是不言而喻的。这里要特别强调的是领导者的人格魅力。管理更多是依靠物化的资源(如人、财、物、信息以及组织所赋予的奖惩权等),领导则主要依靠领导者自身的资源(我们暂且统称为人格魅力)。在管理之下,员工更多的是服从意识,必须保证最低限度完成任务才能获得基本的保障、才能免除可能的惩罚;在领导之下,员工是出于对领导者的信服、敬佩、热爱等而自觉自愿的追随,渴望最大限度地达成目标,所谓士为知己者死应该是其中一种极端的表现。
二是富有激情的企业文化。优秀的企业文化对员工有强烈的影响力和感召力,能提高员工的幸福指数、释放员工的情感、提升员工的情操,能增强员工的职业责任感和自豪感。因此,要用企业奋斗可及的共同愿景、科学合理的激励机制、充满挑战的任务和公平合理的机会激发员工的工作激情和旺盛斗志。
三是富有激情的群体(团队)。一个充满激情的工作群体(团队)能够影响和感染群体(团队)中的每个成员(尤其是新进员工)。
四是清晰的、奋斗可及的事业前景。能够成就一番事业也是激发员工激情的一个重要因素,这不仅需要明确的发展前景、通畅的发展通道,而且需要相应的扶持和激励。
值得注意的是,员工的激情并不是一经激发就可一劳永逸,激情被激发时非常的高涨,但激发的因素一旦失去或改变,激情也会随之消失,而且同样的激发因素也很难有持续的激发力。因此,保持持续激发并不断寻找新的激发点是激发员工激情的关键。
从人力资源管理的角度来看,首先是选拔和录用富有激情潜质的员工并安排在能有效激发其激情的岗位上;其次是着力打造富有激情的企业文化;再次是组建培育富有激情的团队;最后是建立和完善科学合理的激励和激发机制,持续地激发员工的工作激情和旺盛斗志。
企业领导者 对激发员工激情起着关键作用
上海新颜生物科技有限公司人事行政部经理陈清民
员工的工作激情会受到员工自身的兴趣、爱好及性格特点等方面因素的影响,也会受到成长环境、工作性质、企业文化、企业领导等方面因素的影响。下面通过两个实际的案例来简单分析企业领导者对员工工作激情的影响。
案例一:某A公司总经理性格上比较强势,平时很少与员工沟通,即使是在沟通时也总是以自我为主,基本不会让员工有很多发言的机会。该老总的管理风格喜欢强调上级主管的权威性,喜欢采用负激励的方式进行激励。员工在工作过程中出现小的失误或差错,就会要求相关部门领导追究其工作责任。曾经对人力资源部经理说过,如果员工工作出现比较大的失误,就要狠狠的罚以起到警示的作用。通过了解,该公司员工工作基本没有激情,办公室里能感觉到非常的拘束和紧张的气氛。员工觉得工作非常压抑,尽量去逃避工作中没有涉及到自己工作职责的内容,而且尽可能去推卸责任,以免受处罚。
案例二:张某应聘B公司软件开发师的职位,在确定被录用后因母亲去世需要晚几天报到。老总得知此事后,不仅同意张某可以晚几天上班,还立即从口袋中掏出500元给张某,并给予很大的安慰与鼓励。老总在经某还没入职的情况下作出这样的行动,让张某非常的感动。张某在入职到B公司后到现在快一年了,工作一直很积极、主动,工作业绩也很优秀,还曾说过一句话“在B公司里工作,感觉很幸福”。
从上面正反影响的两个案例,我们可以看出企业领导者能够影响到员工的工作激情,它可以是个别,也可以整体的;可以是短暂的,也可能是长久的。那么,领导者是如何产生影响,又应该如何应用这种影响去激励并保持员工的工作激情呢?
企业领导者
如何影响员工的工作激情
1.企业领导者的性格特点及管理风格
企业文化的实质是企业领导者在思考过程中,构建了企业的基本价值观、基本理念和行为准则,通过一定的方式传达出去,为员工所接受,并在将其贯彻于企业的经营管理制度和经营管理过程中,体现于员工的观念和行为上。大部分企业,特别是创业型企业,公司的企业文化往往就是企业老板文化,就是领导者的性格特点和管理风格的缩影。如案例一老总的性格特点就是比较强势,经常是老总自己一人说了算。管理风格很明显是注重公司内部森严的等级制度,对员工喜欢采用惩罚这种负激励。这种结果自然而然就会导致员工不敢向企业领导者提出工作中的建议,也很怕自己工作中会犯错而遭到严厉的批评或处罚。久而久之,公司的文化气氛就是管好自己的一亩三分地,被动地去完成自己的工作,员工的工作激情就会丧失。
2.企业领导者与员工缺乏有效沟通
从工作汇报的角度上来说,员工的工作汇报关系一般是自己的直接上级。企业领导者因管理分工的关系,一般不会跨过其所属的直接上级,直接与间接的下属沟通。企业领导者与员工进行直接沟通的情况往往是员工工作失误或一些非常紧急的事情。这样一来,好多员工见到企业领导者需要与自己沟通时,往往也就会认为是自己犯错。此外,好多企业领导者会考虑自己的身份是老板,为了体现自身的地位,不会主动与员工沟通。事实上,员工在履行自己本职工作时,经常希望能够得到领导者的认可。如果说员工的工作或建议经常得到不认可或赞美,即使员工刚开始很富有激情去工作,也很难长时间保持这样的状态。
如何通过企业领导者
提升员工的工作激情
既然企业领导者对员工的工作激情有很大的影响(包括正面的和负面的),我们也清楚了企业领导者是如何影响员工的工作激情。那么我们可以通过一些方式或手段,从企业领导者的角度来激发和保持员工的工作激情。
1.加强与下属员工进行沟通
作为企业领导者应该主动与员工进行沟通,增加与员工沟通的时间。企业领导者在平时工作中,或在午餐时间,或其它正式、非正式的时间与员工多沟通,就会缩小老总与员工的距离,会让员工工作时比较轻松。员工的心情好了,工作就会比较有激情。领导者与员工沟通的内容可以是工作上的,也可以是家庭生活方面。只要企业领导者能够多与员工沟通,不管沟通的内容是什么,员工都会觉得自己很受领导的重视,工作的积极性就会高。此外,沟通时要注意沟通的时间,尽量不要在员工犯错的时候。因为在这时候进行沟通,员工更多的会认为是自己做错事,会受到领导者的批评与指责。
目标与愿景
为工作能力较强的员工设定一个较高的目标,并向他们提出工作挑战——这种做法可以激发员工的斗志,激励他们更出色地完成工作。同时,这种工作目标挑战如果能适当结合物质激励,效果会更好。一家外国公司为了迅速拓展中国市场,制定了一个大胆的目标:2005年要比2004年销售额翻一翻。这种产品和当时的市场竞争状况大家心里都觉得难以完成,包括中国区总经理在内。目标下达之后,按照销售政策,公司购置了宝马、奥迪、本田、现代等样车放在公司楼下,每一个车上都清晰地标注着完成的销售额作为奖励。事实是2005年底,该公司以超出预定目标60%的比例超额完成了胆大包天的目标,创造了该类产品和该公司亚太销售的奇迹。
卓越的领导者是一个卓越的梦想和愿景的布道者。他们经常以鼓舞员工的方式传播着公司的愿景,给予员工实实在在的责任。而且,他们对员工的每次成功都给予认可和奖励。
传递激情
自称是“激情分子”的杰克·韦尔奇登上通用电气总裁宝座时说:“我很激情。通过我的激情来感染我的团队,让我的团队也充满激情,这才是我真正的激情所在。” 杰克·韦尔奇为把自己的激情传递给他的团队,凡是出差到分公司,无论时间再紧张,身体再疲劳,他也要抽出一定的时间,给分公司所有员工讲话,除了专业知识以外,他还告诉员工如何对待自己的职业生涯,应具备什么样的态度,如何使自己准备好,如何提升自己的信心。杰克·韦尔奇的每一次演讲总能让听者热血沸腾、备受鼓舞。
领导与管理的精髓,确实就是这样一条最简单明白却往往被人遗忘的道理:你想要什么,就该奖励什么。这无疑就是向世人昭示你的价值标准。你的下属、员工,或者认同你的价值标准,努力做你希望他做的事,成为你所期望的那种人;或者不认同你的价值标准,远走高飞;或者就是奉承拍马,以讨得你的欢心。除此之外,恐怕没有第四种可能了。
作为一线经理人,对于你的直接下属,你的加薪、升职权限可能很有限,但是,这并不是你“巧媳妇难做无米之炊”的借口。只要你拥有一个善于激励的心态,一些低成本甚至零成本的激励方法就会在你的创造性发挥中应运而生,你的下属将会在你的激励之下,爆发出自我实现的巨大力量,下属将因你的激励而优秀,你将因下属的优秀而成功!
如何保持和激发员工工作激情
北京环洋世纪国际建筑顾问有限公司人力资源部经理李建波
美国经济学家罗宾斯(Robbins.S.P.)研究表明:人的价值=人力资本×工作激情×工作能力。也就是说:一个人如果没有工作激情,那么他的价值就是零。比尔·盖茨有句名言:“每天早晨醒来,一想到所从事的工作和所开发的技术将会给人类生活带来的巨大影响和变化,我就会无比兴奋和激动。”这句话阐释了他对工作的激情,在他看来,一个优秀的员工,最重要的素质是对工作的激情,而不是能力、责任及其他(虽然它们也不可或缺)。他的这种理念已成为微软文化的核心,像基石一样让微软王国在IT世界傲视群雄。
前程无忧进行过关于“工作激情”的职场调查,其数据显示:仅有2.5%的受访者表示能时刻保持工作激情,高达97.5%的职场人都在或多或少地面临工作激情流失的状态。如此惊人的调查结果,让企业管理者意识到保持和激发员工工作激情的重要性和紧迫性,而对于肩负人力资源开发与管理的HR们,如何保持和激发员工的工作激情也成为现代管理的一个难题。根据在企业的人力资源实践经验,结合一些调查机构的统计资料,发现员工的工作激情与该员工在一个单位的工作年限有比较直接的联系,员工的工作激情在入职一年内、一至三年、三至五年、五至八年、八年以上这五个阶段的高低程度均不相同,每个阶段影响激情的因素也不相同,需要有针对性的采取相应方法和措施。
一年内
入职一年以内的员工绝大多数情况下都能够保持较高的工作激情,对工作的新鲜感和工作状态都比较好。也有极少数员工存在“一年看到老”的想法,因对工作没有兴趣和信心而过早的丧失了工作激情。对于这类极少数的员工,HR的重要职责是关注员工与岗位的匹配度,保证员工知识和能力符合岗位要求,有兴趣和信心承担本职工作,奠定员工发展的基础。同时,建立和推行职业发展体系,使员工有明确的发展空间和职业目标。这一措施同样适用于以后各阶段,是保持和激发员工工作激情的基础和前提。
一至三年
一般情况下,员工在工作一年后开始逐渐丧失工作激情,特别是两年后是一个比较明显的分水岭,大部分员工在工作两年后,经历了绝大部分工作内容,熟悉了绝大部分工作流程和方法,人际关系和工作经验均已成熟,从而产生“重复劳动”或者“根本不喜欢目前的工作”的想法,较高的评价自己在组织中的作用和价值,认为自己是部门的“顶梁柱”,离开他组织和团队就无法正常运行。这类员工经常会提出对薪资的不满,声称工作内容没有挑战性。
HR在这个阶段的工作重点是建立完善科学的绩效评价体系,通过考评体系对于这类员工的业绩进行正确的评价,肯定员工的成绩,奖励员工的贡献,指出不足和努力方向,引导员工正确认识自己的价值。同时,引导员工的直接上司在工作中重点关注员工的工作质量和品质,高标准、严要求,让员工看到自身的差距,明确工作的挑战性。
三至五年
工作三至五年员工的普遍感觉:两点一线的生活,顺手的工作,熟悉的同事,远比不上物价上涨速度的加薪幅度,扁平化的公司架构预示着渺茫的升职机会。然而,眼前这份工作还算稳定,薪水说多不多说少不少,在一潭温水里做着安分守己的青蛙,内心里想改变的念头却时不时地暗涌。所谓的工作“5年之痒”就是在这个阶段出现,患得患失,想改变当前状况但又缺乏勇气。导致工作激情被消磨掉的原因多归咎于三点:一是掌握了全部工作技能,觉得目前工作缺乏挑战性;二是感慨自己没有晋升的机会和空间;三是无法认同上司的管理方式,但又无法改变。
保持和激发这个阶段员工的工作激情可从四个方面入手:一是采取让员工介入新项目、转岗、跨部门合作等方式,接触到新鲜的工作内容;二是及时看到员工的成绩,适当进行职位晋升;三是利用有效的培训机制提升员工的核心能力,并增强员工的归属感和认同度;四是适当关注其直接上司的领导方式,发现问题并针对性的引导和解决。
值得注意的是,这个阶段的员工工作激情相对来说是最高和最稳定的,如果采取的方法和措施及时得当,有不少人会出现一个工作激情旺盛的小高峰期。
五至八年
这个阶段的员工是工作的一个收获期,也是一个黄金转折点。经过了“五年之痒”后,思想状态已经比较稳定,对组织和工作的熟悉以及对组织的贡献使他们成为业务骨干和管理中坚。如果企业缺失职业规划和上升空间,薪资水准又低于市场价位,这些正值“当打之年”的资深员工就会产生“付出远大于得到”的抱怨情绪,工作激情也随之淡去。
对于这个阶段的员工,保持和激发其工作激情的重点是“肯定和赞赏”以及“授权空间”。就是对其工作成绩多给予肯定和赞赏,并适当授权,让其有比较大的管理空间。
八年以上
工作年限在8年以上的老员工对本职工作已经全然熟知,人际关系和组织情况也了如指掌,与上司已经建立了较为稳固的关系,对组织也比其他员工有着更深厚的感情,对于工作更多的是责任而不是激情。这些老员工们常常会把“卸磨杀驴”挂在嘴边,一旦当企业方或者公司高层发生大震荡,就会“心凉掉半截”,更别说激情的存在。
HR对于这个阶段员工的主要措施有三方面:一是给予他们充分的尊重,在重要或隆重的场合高度肯定他们对组织的贡献;二是充分的授权,让他们有较大的管理空间;三是制定和推行长期福利政策,使老员工们后顾无忧。