某包装公司人力资源咨询典型案例

一、客户背景：

某包装公司是典型的家族化管理的公司，家族成员占据企业重要位置，亲情/信任代替流程/制度管理。公司目前正积极筹备上市，对企业规范化管理业也提出了更高的要求。企业人力资源管理基础薄弱，内部员工成长慢，外部人才引进难，新员工比较迷茫，老臣子缺乏动力；技改项目缺乏管理，导致企业竞争力的重要源泉——技改项目很难正常完成。

二、九合顾问的解决方案：

绩效管理体系（含高管、一般管理人员的绩效管理以及技术人员项目绩效考核）、薪酬管理体系（含高管年薪制、结构工资制及技术等级工资制）

1，绩效管理基本空白，员工工作没有积极性、被动、效率低下，工作不到位；

2，薪酬结构不合理，发放方式不规范，导致“钱没少发，没有起到效果”；

3，分公司经营者、公司经营班子成员缺乏激励约束机制，仅靠信任维系；

4，技术管理没有方法，技改项目基本上很少能够正常完成；

5，九合顾问解决方案：调研诊断的同时，与相关人员沟通初步方案；

6，考虑到客户人力资源管理及人员现状，成立了绩效管理委员会，并拟定了《绩效管理委员会运作规程》；和同时加强对绩效专员的辅导培训，使其成为内部顾问；同时帮助客户引入一位人力资源总监，解决客户对于绩效落地的后顾之忧；

7，为便于项目持续，让客户更多参与方案设计过程，比如让部门经理自己动手拟定部门及岗位绩效计划，让工程部经理/总工拟定、审核技术人员能力评定标准，以及让客户自行讨论相关方案，在方案设计结束后与客户沟通方案实施节奏与风险；

8，薪酬设计区分高管和一般管理人员的薪酬模式，并为技术人员单独设计技术等级工资制；薪酬对套时，主管以上（含）员工让客户老总亲自定薪，主管以下由部门经理、中心总监及人力资源部经理形成定薪建议小组，形成初步方案后在由管理中心总监审核、总经理批准。

9，为真正将方案落地即帮助客户提升管理，为客户中高层管理人员做了《如何提升部门绩效》培训，并在项目结束时，围绕“学到什么”、“怎么用”等主题进行项目小组竞赛PK，形成一些问题解决方案，让客户真正有收获。

三、九合顾问咨询情况：

技术难点与对策：目前月度发放的工资较低，年底奖金及红包数额较大，在规范化薪酬体系设计的同时，要保持新旧薪酬体系的平稳对接，以及让老板觉得“平时钱多发没有问题，关键是要靠绩效获得”。将固定工资和绩效工资设计成单独的两张表，“做加法”，企业可以根据绩效推行的情况决定绩效工资发放的比例。

技术等级工资制职称资格与等级的划分。利用客户方的力量，让客户工程部经理、总工负责拟定、审核职称资格标准和能力标准，并与顾问沟通后形成具体方案。

四、客户对我们的评价：

客户对项目非常满意，提前签收模块成果。项目严格按项目计划按时完成，客户成员积极参与方案设计以及后续方案实施。