物流是一个非常庞大的系统,没有任何一家公司能够完全依靠自己的能力完成物流运作的每个环节。通过与其他物流服务商相互配合来完成整个物流服务链条,已经成为物流行业的普遍现象。这种广泛的合作方式,给物流管理者带来的主要挑战之一,是如何掌控物流外包商(合作商)的服务质量问题,即,在车辆、仓库、人员等物流运作的相关资源均不归属自己管理的情况下,如何保证其服务质量能够达到和自己拥有这些资源一样的水平?针对该问题,我从开始负责物流企业的客户服务管理至今一直在探索和实践,目前能够想到的方法与措施有几个方面(基本是围绕人、流程、流程的执行与监控、信息系统几个方面进行的思考),现整理如下,与物流同行朋友们交流,希望借此抛砖引玉,得到各位朋友更多的思路启发。
1.合作商(外包商)的选择问题(该方面与前面文章所说物流企业服务水平决定要素中的人的因素有一定相似性)
每个物流供应商都有其核心的优势及运作特点,在选择物流合作商与外包时,需要着重考虑两个问题:(1)该物流供应商的核心优势是不是我所需要并能够与我进行互补的,如果我所需要的优势其不具备,其具有的优势不是我所需要的,则即使该供应商再优秀,也不应该成为我的合作伙伴;(2)该物流供应商的运作特点与我公司是否匹配,人与人的交往讲究性格匹配及缘分,企业与企业的合作也讲究性格匹配与缘分,如果该服务商的企业文化、运作特点与我公司文化及特点不匹配,则即使其很优秀,也不可能成为我的优秀合作伙伴。归结起来,一句话,不一定要选择最优秀的合作伙伴,但一定要选择重视自己、与自己优势互补、与自己文化匹配的合作伙伴,适合的就是最好的。
2.合作商的服务质量掌控问题
为掌控合作商的服务质量,不少物流管理人员通常采取的做法是制定详细的考核指标、严格的奖惩规定,以此引起合作商的重视,期望借此确保其服务质量达到自己的要求。我认为,仅此远远不够,还需要采取以下几个方面的措施:
(1)直接深入到合作商组织机构内部,与合作商配合,对其人员进行系统性管理,包括任职资格的评审、培训、考评等等,即,要像管理自己人一样管理合作商的人员(当然,是在合作商同意并配合下),借此使其人员能够达到和自己人员一样的水平和意识。
(2)直接深入到合作商流程内部,对其相关运作流程进行梳理和完善,帮助提高管理水平,要像梳理自己流程一样梳理合作商的流程,使其内部运作流程与自己的流程达到同等水平。
(3)安排相关人员,与合作商一起,定期对其流程执行状况进行检讨和监控,确保其流程得到执行,要像监控自己流程执行一样监控合作商的流程。
(4)将自己的信息系统延伸到合作商内部,用系统使合作商的运作过程透明化,降低其随意性和人为差错,提高其流程执行力。
归结起来,一句话,虽然资源是合作商的,但要像管理自己的人、流程、流程执行一样深入到合作商内部进行管理和监控,以此将外部资源内化为物理意义上的外部资源、实际意义上的内部资源,信息系统则为实现这一目标提供了有力的手段。
当然,要实施上述措施,有一个前提条件,就是自己必须要有足够的业务量,让合作商愿意花费精力与你做深入沟通和配合,并让其有利可图,否则,是不可能受到重视,也不可能提高服务质量的。