九合顾问观点
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台商人力资源管理:人才本地化
当从香港前往大陆内地的飞机起飞后,乘客中有些年轻或中年人的脸上表情会突然转为无奈、疲累,根据笔者观察结论:没错,他们是台商公司的派驻干部。其实,他们已经历经三代了,第一代为当年(约八年前)被老板半哄半骗来大陆的;现在还留存的,基本上已经是独当一面或晋身老板级了。第二代是三年前来的接棒者,他们已经距离台湾的环境越来越远,反而调适得很熟悉大陆生活,现在在公司位居一级主管,管辖范围及权力是台湾的数倍以上。第三代指近三年内来的专业经理人,在制造业方面已经如果上轨道,现在派驻的都属于具特别专长(如:研发、设计人才)的较多。服务业方面,因为刚刚开放,派的人不多,但个个是菁英高手(如:银行证券业的首席代表)。
但是,在他们的心中,却一直有一个挥不去的阴影,不知自己还能在公司呆多久?尤其当“干部人才本土化”的声浪在最近再度高涨时,又再一次撕裂那敏感的伤口。九合顾问长期往返两岸学习研究台商大陆人力资源的变化,希望把个人浅见提出,敬请指教。
为何要人才本土化
台商在发展大陆事业时,为了引进台湾的管理和技术,势必派遣台籍干部从事工作,因此其实台籍干部的功能就是管理与传承。在与大陆员工互动中,大多数制造业的台干将一身功夫传给大陆同事的同时,却没有学习新知识、新技能,加上不愿对大陆当地了解,工作数年仍受限在以工厂中心的生活圈。当近年大陆内需市场商机爆发之际,这些台干变成老板及大陆同事中“不重要的鸡肋”。这也是大家口中“台流”的产生原因,笔者每次在为派驻人员上课时,一定再三告诫,只有永远的台籍专业菁英,没有永远的台籍干部。这个不归路,要及早醒悟!及早准备因应!
其实,全世界企业在各地发展都是会当地本土化的。想想当年外资企业进入台湾,也是先由外籍人士担任高阶主管,但经过一段时间,逐渐由台湾人接替,因此现在只是历史重演,我们要以平常心待之。
这一年来,因为SARS的冲击,两岸防疫隔离政策对台干的调度产生困扰,但却造成因为大陆干部表现优异,让经营者更愿意放心加速本土化。例如:明基电通就定下2004年副理级、2006年经理级全部本土化的积极目标。另一方面,中国大陆在加入WTO后的庞大商机,台商莫不摩拳擦掌,跃跃欲试;此时,熟悉本土思维、人脉、沟通技巧的大陆员工正可以派上用场,为台商攻城掠地,开疆辟土。
最近一些台商企业可能己经意识到人才本土化的重要性,但能否完整和真正的本土化,还得依赖于企业高层的决策和推行人才本土化的一些方法和技巧。
企业经营者的人力资源政策
实行台商企业的人才本土化与在企业中推行人性化管理、绩效管理等管理手法和政策一样,需要企业经营者的正确人力资源政策。经营者应对人才本土化有正确的认识,并且对大陆人才有客观的正确的认识。不错,大陆什么都缺,最不缺的是人,按照常态分配原理,优秀人才也应该有一定的数量的。因为今天到大陆投资的企业,不是只有台商,有全世界各国的企业,大家都在同样的大陆人才库中找人才,但为什么台商企业中的优秀大陆人才确实很缺,原因是由于台商企业当初来大陆发展,“低廉劳动成本”是重要因素之一。尤其占相当比例的代工加工产业,被原厂不断要求降低报价的威胁下,几乎只会下降人工成本一途。
现在台商的经营者仍陷入“低薪资、低成本、赚差价”的恶性循环假象中,不重视人力资源管理作业,虽然有大量订单加持,短时间看不到危机。不过,随着台商想将较高阶产品移往大陆生产时,人才不足的窘态更加明显。就最近台商企业人力资源困境之一:离职率偏高来谈。我们观察制造业工厂的离职情形不只基层劳动力超过50﹪以上,连中层干部也是约30﹪,对将来企业发展及人才本土化进度形成负面效果。同时人才本土化进度太慢,也导致一些优秀人才流动到大陆本地优秀企业和己完全真正本土化的外资企业中。另一些优秀人才由于缺少机会、培训而没被发现,台商企业若不真正和完全的本土化,则永远无法吸引优秀的大陆人才到企业,也永远不能彻底的本土化。所以经营者应意识到,人才本土化不是做与不做的问题,而是什么时候做的问题。
当然加快人才本土化进度一定会有风险,经营者也应对此有充分的了解及心理准备。在本土化的过程中除了要运用人力资源管理手法外,在辅导经验,我们会建议先建立制度化操作系统,因为大陆地区员工其观念、价值观与台湾人不尽然相同,因此进行本土化之前,必须先进行人力资源方面的管理制度化,从零开始,融入企业经营理念,不管是基本人事规章制度、标准作业流程、内部控制稽核管理等各方面,都要齐备。我们期待经营者能有胆识,下决心,执行该作的事,台商企业人才本土化就成功了一半。
推行人才本土化的做法
一、 对本土化人才提升实行“上不封顶”
某次在大陆人才招聘会上看到台商企业招聘工务处副处长一职,注明:“台籍”让人感到奇怪,为什么非得“台藉”?若台商企业认为大陆人连副处长一职都难以胜任,那么台商企业“人才本土化”的诚意就让人怀疑了。
其实,若有一名大陆人在德、才各方面都能胜任台商企业总经理一职,公司又何乐而不为呢?许多大陆和一些外资优秀企业的总经理不都是大陆人吗?为什么台商企业不想或不敢招聘或培养这样高层次的本土人才呢?换句话说,本土化人才在企业中职位越高,越能吸引更多更好的优秀本土人才进入企业。一个推崇人性化管理的跨国企业,在用人方面是不能有国藉、种族、性别和年龄岐视的。否则,不但人才本土化不能实现,企业中的其它优秀人才也会离开公司。即使暂时招募不到或培养不出高层次优秀的本土人才,也应将上升的空间留出来,让本土人才感觉到仍有努力的方向。我相信当台商企业出现本土化总经理或董事成员之时,才是人才本土化成功之日。
二、对本土人才实行“同级同等对待”
在观察过的台商企业中,对本土人才的歧视相当严重。同在一个等级的本土人才与台籍干部的除工资待遇悬殊以外(这个问题由于地域不同、消费不同,大多数本土人才尚能理解)。在企业中的其它待遇也相差大,特别是当同等级的台干在素质.能力.工作业绩比本土干部差时,本土干部的心理不平衡特别厉害。因为台商干部认为到大陆工作一定要高人一等,原先只是部门内的基层工程师、专员级人员,过个台湾海峡,就封官升职,形成“名实不符”现象,时间一久,总会被大陆员工看出破绽。如果本土干部认为台干能力根本不足以教导、带领他,绝不服气,这也是台商企业中有能力,有骨气的本土优秀人才离职的主要原因。
当然,实行完全的同等待遇是有难度的,但在一些不增加成本和少量增加成本的情况下是可以考虑一些改进方法的。实行同等待遇后需要增加的成本绝对比因为使本土优秀人才流失而不得不从台湾派遣干部来大陆所花的成本要少得多。我建议不论台湾拿多少薪水,凡视同等级的员工,在大陆应该只有一套薪资制度,不论台干、陆干都同等待遇,才是公平。
三、怎样招聘本土人才
最理想的是人力资源部门中负责招聘的主管是由有先进人力资源观念和熟知本土人力资源情况的本土人才担任。因为,由本土人才招聘本土人才会使应聘者容易有信任感,而且他也知道本土人的一些人格和个性的特征,知道用什么方式,在什么地方去招聘本土人才。
一些台商协会或类似组织会对台商企业的工资待遇水平调查,制定自己的工资待遇,但却忽视了对同一区域内的本地优秀企业和其它外资企业的工资待遇比较调查。若不将其考虑在内,由于工资待遇不平衡也会招聘不到优秀的本土人才。当年昆山政府设立“日商工业区”时,造成台商大量基层作业人员及中、高阶干部失血,也破坏了台商维持多年的“默契工资”水平,可谓一例。
四、怎样培养本土人才
应该首先从“德”方面严格要求本土干部,若是发现有损害企业和企业中其它人利益的,不论他的能力多高都要严加惩处。推行“德为首”的选人、育人标准,这样培养出的人才才能放心使用而不会出现台商企业普通存在的本土干部失控的状况。并在企业中培养一种“德为首”的企业文化,有利于所有本土人才的成长。
必须用素质高,管理观念正确,可以为人师表的台干去做他们的上司,用实际行为去影响他们。其实很多台商企业中的本土人才是跟素质低下的台干学坏的,所以,派往大陆的台干的挑选也是能否培养出本土优秀人才的成败关健。
企业应给予本土人才适当的压力,一些推崇美式人性化管理的台商公司管理过于宽松,一些本土干部论资排辈,工资和职务只升不降,人员只进不出(很少辞退人)。这样似乎很有安全感,但一些渴望竞争,有强烈上进心的本土人才会很痛恨这种与大陆原国有企业类似的弊病再次重现。会不利于他们的成长和会使他们离开公司。结果留下来的只是一些害怕竞争,保守怕变,胸无大志,得过且过的平庸之辈。台商不应该有这种“吃大锅饭”现象的。
若台商企业真心想培养本土人才,必须从严管理,重视应有的纪律,给予员工和干部一定的压力,逼迫他们进步、成长。
结语
在上海一次台籍管理者的聚会中,一位在外商公司担任高阶主管的朋友提到,其实台商最先要忘掉自己是“台湾籍公司”而成为“国际籍公司”才行。这番话,值得所有台商深思,口口声声说要走出去成为国际化的企业,但是用人的格局也要大。在谈论人才本土化的同时,我们是不是应该从本土化的漩涡抽离,直接想这个位子是以最适合的人来坐,以能力、道德等各方面考量,不考虑他从哪里来?谁说是台湾人才能坐?
台籍干部要认知,现在到大陆后是要以“移居”心态亲近、了解这个环境,才能保持竞争优势。建议多充实自己专业,最好进入学校学习,广结人脉,在行业中立于不败之地,进退皆宜,才能有成功的前途。