曾学习过的绩效考核是作为人力资源的重要内容,已成为企业做大做强的重要共识之一,而个人这些年由于经历ISO9000企业的形式主义,经历过企业运作6S的虎头蛇尾,于是对一些理念与执行的关系,多了一些想法,在时代背景下,我既看好绩效考核的思路,同时考核运作有着诸多的困惑,趁此机会,觉得很有理一理的必要。
无可否认,中小型服装企业面临着一个尴尬的现实,太多的绩效考核企业并未取得预期效果,对此,考核一直被处于肯定与质疑,观望与推翻之间游离。其实绩效考核作为一门复杂的管理技术,其本身从理论从逻辑上看,都是无懈可击,问题是任何的体系也好,制度也罢,没有最好的,只有适合的,理论和实际就是存在这么一个不确定的变量及认知差异。任何管理技术的有效发挥都存在一定的管理假设和前提,就其问题,结合个人体会,现浅析如下:
1.考核目标的可行性?绩效考核的明显特征要求做数字量化和原生态的事实描述工作。目标和价值取向必须明确,假设是生产部门的话,那以要求你要实行的月或季考核的资源或预算应该是可控的,(或是可以把握规律的),你具体部门的目标也应该是“即不压一座山,也不要光着脚走路”你的目标订下来要和薪酬与发展挂上钩那是必然的,而且所做目标涉及的奖励也应是切实可行的。最高明的境界应该做到“人人有希望,个个没把握”。
2.员工责、权、利的明确性?员工的职责履行情况是考核的重要依据,责、权、利明确是绩效考核的基本要求,试想一下,没有建立起规范的管理体系“因人设岗”“多头领导”“越级指挥”“点线沟通”“打太极”现象比比皆是,这样的企业如何实行绩效考核,因此,绩效考核前期工作的流程,岗位说明书一定要严谨和清晰明了,这样纵然是时代背景下,服装企业因员工流动而形成的“铁打的营盘,流水的兵”,‘那个企业营盘还是能形成相对稳定的价值观和体制传承,在同等的资源和预算下,更能有效保证,能形成一种企业人才优胜劣汰的活水源头和有序流动。
3.管理考核评价下属的客观性?考核要求客观评价,国人的精明,往往是“上有政策,下有对策”,除了刚性的产值,产量、原生态记录,一些人为的统计数据往往也在说谎,不同于西方企业管理中尊重规则的法、理、情运行顺序,国人的管理方式情、理、法的运行规则大行其道,“面子管理”,“度”的把握,“原则上”都是日常管理的常见手法,尤其是考核结果直接影响员工的收益与任免,“息事宁人”,“一码齐”,走过场搞形式成了很多管理人的处事哲学。这就要求管理者在考核中敢于肩负起管理的职责,真正做到角色就是人格。
4.工对绩效考核的理解与接受度?绩效考核之所以能为企业创造效益,主要是源于员工的认同,生产力效率随之而提高。它是建立在假设企业员工已认同接受它的基础上,事实上,从考核体系的建立运行到结果,有一个转化的过程,需要做大量的沟通和疏导工作,必竟人的个体差异,人性不能简单地以假设的本善或本恶以概之,这就要求在现代的企业发展大背景下,管理者不仅要做好有形的考核定量数字化工作和定性的纪事性工作,还要有一定的综合素质做好无形的知人与员工的思想对接工作,从现实的工作来看,从时代发展的大趋势来看,今后谁能够和新生代80后,甚至以后90后的员工思想对接,谁就能够在今后的管理工作从优秀走向卓越。
5.有的薪酬与企业发展前景对被考核者有吸引力吗?员工选择一家企业,薪酬与成长是两个比较重要的因素,当然,还受大环境下的劳务供求关系影响。实行绩效考核的本意就是要提高企业动作的效率,实现企业与员工之间的双赢,员工会对考核结果期待,能够在薪酬或发展上得到回报,有吸引力的薪酬水平和成长是有效考核的前提,同行业同层面的相对优势竟争力应该维系,员工如果因绩效薪酬离职的速度和优秀员工引进的速度不成比例,难免后面的考核会流於形式。必竟,考核的原则还大不过企业要创造效益的最大原则。所以,重视审视薪酬水平和成长发展通道是实行有效考核的重要一环。
行文至此,我想有必要说明一点,成功的管理只有方法,没有一成不变的模式,写此文只想表达在一些相对规范企业有过和正有过的真实感受,现实中的一些问题,不深入很难看得透彻,缺乏细节考量的考核文件,往往等同于废纸,当然以上也仅仅是以一个基层管理人的视角来剖析有关绩效考核困惑较深的几个点,一些非专业的想法难免幼稚与肤浅,重要的是我坚信,现实生活中任何的追求完美,其实都是一个不断努力向前推进的过程,这也是我对企业管理中绩效考核的一种学习态度。谨以此试作交流,原与所有对管理感兴趣的朋友共同探讨。