九合顾问观点
0755-28498637 18129847791
地址:深圳市罗湖区新安路2号好运来大厦1720室
电话:18129847791
微信号:yudewu88
邮件:kf@joyher.com
执行力提升有关键着力点
来源:九合咨询作者:管理员发布时间:2009年08月09日
西化公司管理变革一个多月以来,九合项目组根据公司存在的“散”、“乱”、“盲”、“错”等问题,结合九合顾问控制理论,制定出一整套流程、制度,在执行过程取得了初步的成效,最明显的是所有部门都动了起来,广大职员从思想上认识到管理变革的重要意义,也看到了公司在管理上存在的许多问题,公司要发展,管理变革迫在眉睫。由于西化公司管理基础较差(包括在职的各级管理人员),许多基础数据没有建立起来,有的环节甚至出现真空状态。加之北方企业文化同南方企事业文化存在着明显的差距,所以在推行的初期,数据的变化不是太明显,部分职员还很难从以往的旧习惯中摆脱出来,出现问题总是找理由,而不是从自身去反省自己。如《会议管理管理制度》推行以后,会议纪律和效果都取得了明显的进步,但有的管理人员偶尔迟到受到处罚后,总是找一些理由,说要么是工作忙脱不开身,要么是工作忙忘了等理由,这些事情虽然事后得到妥善的处理,但项目组老师已深深意识到,执行力是决定管理变革成败的一个重要因素,是企业核心竞争力形成的关键。现根据以往工作经验,就工厂和职员在执行力方面存在的现象作一个剖析:
企业执行力及其现状
执行力是通过体系、制度、流程、技术操作方法等把决策转化为结果的能力。“执行不力”是目前私营企业的通病,也往往是企业悲剧收场的罪魁祸首,九合顾问认为,主要表现以下几种:
1.不知“执行力”为何物,把它曲解成领导的权威和权力,单凭高层领导说了算,公司没有合理的制度作支撑,或者是有一些制度,但这些制度常常被残酷的践踏,个人意思凌驾于制度之上,这在企业发展的初期表现的尤其突出。
2.有相关的制度做支撑,但常常是愿景、决策一大堆,往往是议而不决,决而不行,流入“口头管理”,特别是出了问题反应慢,没有人及时跟进,也不能有效的执行解决问题的方案。如WTL在七月的生产过程中,WTL公司的主料供应商一直都供不应求,生产线经常停工待料。且供应商的生产能力与品质皆不稳定。直接导致生产计划达成率低下,影响正常的出货交期,这已是影响公司正常营运的老大难的问题,而公司的高层和相关部门责任人一直没有找出很好的解决对策。
3.公司有比较完善的制度/流程,大部分职员也知道执行这些制度/流程的重要意义,但是公司缺乏一套系统的执行体系,导致执行力失控。所以这些公司的领导感到很迷茫,公司的制度不是不完善,员工的整体素质也不错,公司的战略方向定位也比较准,为什么执行力不强,工作效率不高。这是日前许多民营企业普遍面临的困境,也是制约企业进一步发展产瓶颈。
二、企业职员执行力低下表现的形式
1.心态问题:
A、自以为是。在执行新的制度过程中,总是习惯于自己的做法,按着自己的思路去做事,久而久之,新的制度就走了样,又逐步走向以前的老一套。
B、思想保守,遇事喜欢找理由。有的人已习惯自己的老一套做法,拒绝接受新事物,对新生事物采取抵制的态度。
C、嘴巴尖,眼睛红。在平时工作过程中,私心重,看见别人薪资高,晋升快,心存嫉妒,在上司面前说同事、下属的坏话,在下属面前,说上级的不是,哪还有心情去做事。
D、自视清高。喜欢摆架子,不能弯下腰来给员工倒茶,在部属面前不能起到模范带头的作用,遇到问题总是叫下属“给我上”,而不是“跟我来”。
2.能力问题:
A、自身工作业务/技术能力低下,安于现状,不思进取,不愿接收新生事物,这种思想不仅不能使工作保持原状,而且还会阻碍公司的发展。
B、任用能力低下的人,这有两种情况,一是不敢得罪人,对工作能力低下人听之任之,表面上一团和气,实际上是一盘散沙。二是怕下属超越自己,抢了自己的饭碗,不愿任用有能力的人。这两种情况都直接导致了执行能力低下。
C、拉帮结派。在公司内部形成自己的小团队,在部门中形成“自己人”和“外来人”。直接造成工作中存在沟通协调出现困扰,不能形成有效的团队。特别是部门与部门之间的沟通困难。最终导致工作效率低。
3.做事虎头蛇尾。
在执行新的制度时,一开始时,热情很高,但随着时间的推移,慢慢的又回到了原来的样子。
三、解决的方法
1.制度/流程的拟定要切合实际,分清主次。当然一个公司实行管理变革,存在的问题是很多的,但在实施过程中,要抓住事物的主流,解决主要问题。也就是在整个公司管理的网状中,要抓住主要链条,首先推出主要的流程和制度,在执行和解决问题的过程中,把遇到的问题简单化,出台的制度不能朝令夕改,要把以往靠领导管理推行的工作,通过靠制度/流程的制约来带动日常工作。
2.文化方面。
A、打造优良企业文化,要让员工树立以厂为家的思想,建立公开、公正、公平的企业文化,给广大职员提供良好的发展空间,尊重职员的劳动,给予他们应得的报酬,增强员工对公司的认同感。在公司加强“服从”教育,遇到问题不要先讲理由、困难,首先要找出解决问题的答案。
B、加大培训力度。在公司内部组织人才成长培训管理制度,提高全体职员的管理能力和业务技能,为公司的发展提供合格人才,为全体职员提供个人提升和发展的空间。
C、合理的利用内部激励机制。如合理授权,使管理人员权责相符。奖罚分明,在公司内部建立积极向上的企业文化。
3.其它方面:
A、加大宣传声势,实行全员参与。在管理变革的初级阶段,公司内部大多数管理层和基层之间都存在一个隔热层,出现沟通障碍,导致上面的经营理念、制度、流程和相关的会议精神等传达不到最基层的员工,使中层与基层严重脱节,达不到全员参与的效果。所以加大宣传力度,如通过部门例会,班务会、宣传栏、内部报刊等形式,及时宣导公司政策、制度、流程、好人好事等等,通过多渠道的沟通,引导他们投入到管理变革中来。
B、引导广大职员,特别是管理人员顺利渡过管理变革初期的不良适应期。变革初期,大部分人都会感到工作压力比较大,主要是因为运作模式的改变造成的。以前基本上是公司高层统筹,基层在做事,中间层处在比较舒服的状态。推行变革以后是以管理为导向,以流程为控制推动日常业务和生产等各项工作,带动各级管理人员动作起来,所以开始时,他们还很难适应这种新的管理模式。这就要求老师手把手的教他们学会运用工作方法,工作中善于动脑筋、想办法,学会用思想去做管理。
C、制度/流程要固化。在管理变革过程中,推行的制度/流程是根据公司发展的实际情况设计出来的,当然在执行过程中,这些制度/流程可能会与现行的运作体制发生一定的矛盾。这需要一个吸收的过程。管理变革初期,由于各方面的管理比较薄弱,很多工作环节都很薄弱。在流程推行过程中,先推出主要流程,如订单评审作业流程、生产管控作业流程、采购管理作业流程等等。提升工作效率,首先把每一件事情都作好。制度/流程不能朝令夕改,要逐步的固化起来。
D、加大稽核力度。稽核中心负责监督管理变革的执行力,伴演的角色很重要,处事公正,判定事情的标准要黑白分明。对公司的各项会议,制度,流程和员工反馈、投诉的问题及时稽核。目的是在稽核的过程中,推动和提升公司的执行力。