九合顾问观点
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绩效考核:不要动不动就跟员工谈梦想,正确的步骤应该这样做
王卫说:不要和员工谈梦想,让员工挣到有面子的钱才实在。
上市当天,王卫向在一线奋斗的40万名快递小哥总计发了14亿元的红包,人人有份,最低都是1888元起。
王卫在谈到员工管理时说,对于管理几十万人的公司,我没有特别独到之处,只是将管理回归到人性的本质上来。
什么叫回归到人性上管理员工?
那就是人性需要什么,你就给员工什么。
员工需要公平,你给他公平;他需要多劳多得,你要帮他算得清清楚楚。尊重、照顾和发展机会都要给到他。
不过,这样的给予要有底线,如同父母不能过度宠爱孩子,有时也要“狠心”。
增加可能出现的偷窃成本,是顺丰抑制员工盗窃行为的方法之一。然而一旦出现非黑即白的事件,我们也是“打得狠狠的”——顺丰内部用“奖金猎人”的方式调查员工是否有偷窃的行为。人就是这个样子,追求快乐、逃避痛苦。你只要掌握人性,以人性化的思维设计管理方法,其实并不是特别了不起的事情。
不论是21万人还是40万人,只要遵循人性去管理,就不会存在问题。
员工的命运并不掌握在他的上级手里,也并不掌握在某一个人手里,而是由整个组织的机制决定的。
把一切都回归到面临什么、需要什么的本质问题上就是王卫在顺丰的管理方法。
我们来看一则案例:
有一家工厂,管理问题多多,品质不好带来大量退货与客户投诉,内部损耗、浪费严重,团队协作不力等等。
因此老板专门聘请了一位有人力资源工作背景的副总,由他推行绩效考核。
这位副总曾经有过使用KPI的经验,因此驾轻就熟地在公司宣导落地KPI考核:在副总宣导的时候,公司刚刚做了年度调薪,虽然老板在绩效考核中提出了很多高要求,但是大多数管理者还是被动接受了。
在公司刚开始运行KPI时,还是有一些效果的,大家开始关注各个指标和标准,做了不少改善和优化。
但是,慢慢地管理者发现:
一是自己再怎么努力也达不到目标;
二是过去不怎么努力都能拿到约定的工资,现在很努力了还要被扣工资;
三是由于指标订的不好,存在很多不公平、不合理的情况,引发被考核者诸多质疑。
在实施KPI大半年之后,开始陆续有管理者提出离职,还有一些管理者打算拿完年终奖再走人。
最终KPI考核以失败告终,留下一地鸡毛!
正确的操作应该是怎样的?我们以某生产企业为例:
第一步:选取生产经理这个岗位与企业利益密切相关的6-8个指标。总工艺毛利润/生产工艺总产值/公司总报废率/部门费用率/及时交货率/生产工艺小时产值/员工流失人数/培训;
第二步:根据每个指标的重要程度设置相应的权重。
第三步:根据公司历史数据计算出每个指标的平衡点。这个平衡点对员工来说比较容易达到,所以员工压力不大。对于企业来说,只做的不比去年差,所以平衡点上加薪不会增加成本。
第四步:将员工的薪酬分为固定薪酬(20%)+宽带薪酬(80%),将宽带薪酬分配到6-8个指标当中。
第五步:根据平衡点和薪酬分配设置相应的奖励刻度。毛利润每增加10000元,奖励31元,每减少10000元,少发25元;总产值每多3000元,奖励5.3元,每少3000,少发4元;报废率,每降0.05%,奖励2.5,每上升0.05%,少发2元;及时交货率,每上升0.05%,奖励2元,每少0.05%,少发2元;员工流失率,没流失,奖励50元,每流失1人,少发250;
最后的话:任何考核制度都是有利有弊,我们只要抓住人性的需求一定可以成功快效落地。要做到目标一致、利益趋同,所有的矛盾都能辩证统一!