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人才测评标准:敏捷人才建模的10种思维技巧
一、人才建模
1、价值链
人才管理有一个3D流程,简称“定对达”!在人才管理的最开始,我们就需要Define人才的标准,我们把建立人才标准这个场景,往往会高大上地称为“人才建模”!
2、建模层次
最顶层的结构是,人才标准=任职资格=任职(对事)+资格(对人),其中任职部分,就是对于岗位职责下的任务分解;资格部分就是我们通常说的素质模型,人才画像,笔者以四力为框架进行描述,框架如下.
3、建模方法 = 组织形式 X 思维技巧
从方法技巧的角度,来进行思考,发现:要想敏捷地区推演出人才模型,总共有10种思维技巧,作为技巧,每一种技巧都基于一种“动作”,所谓建模的“建”,是一种动作!这些思维应用在不同的建模形式种,构成了我们实践种的建模形式。可以说,思维是方法论的核心!
二、十种思维:
首先,作为敏捷建模的前提条件,我们需要准备(选择)号一本素质字典,然后可以通过以下方式来进行人才标准的循证,每一种方式,都独立存在可以作为一种建模方式,但是在一起组合,可以构成一个强大的”循证“过程。
--- 拍 ---
所谓拍脑袋,就是一个人(通常是专家、或者业务干系人), 以个体决策的方式对模型内容进行决策;它是一种全凭主观臆断做决策、出主意的过程。这个决策内容,虽然是主观决定(直觉),但通常来源于个体对于建模对象的经验的积累。
因此,最简单的建模方式,就是通过个体决策的方式,直接对于人才标准,按照一个的结构框架进行素质项的选择。
这样做的优点,自然是很快地能够输出人才标准;但缺点,就是在组织中缺乏共识,而要在组织中推广一个人才标准,必要的就是需要在组织中得到共识。
--- 问 ---
”拍“是最直接的一种方式建模,这里可以用间接的方式来进行建模,而间接的最简单的方式,就是通过”问”的方式来进行决策。这种问的方式,就是我们常见的“访谈”。这是建议,通过多问几位来进行人才标准的“循证“!
问的方式,自然是比较快地能够输出人才标准,容易获得组织中相关干系人对于人才标准的共识。但是缺点是问往往来与少数干系人,不能获得更多人的共识,整个结果容易被访谈对象所决定,因此在建模循证的过程中,通常作为自上而下的视角。
--- 调 ---
”问“是关于少数个体开展的建模方式,那么要提高效能,我们就需要面向更多的人开展建模信息的输入,当然问肯定是不适合的,面向群体的更多人,我们通常通过群体在线调研的方式来进行。
这种方式,好处是快,被笔者称为最快的建模方式,而且群体规模越大,越是容易获得组织的共识。但是,缺点就是,整个模型的质量很大程度取决于调研问卷的内容,而且调研的过程,通常被调研对象作为一种非正式调研方式,除了选择题的信度较高以外,填空题等都在信息的有效性上不高。
--- 数 ---
基于面向少数的问,和面向群体规模的(在线)调,在中间状态,我们可以通过"群体决策(group processes)“会议形式,开展模型的定义。群体决策(group processes)是决策科学中一门具有悠久研究历史和现代应用价值的学科,它研究如何将一群个体中每一成员对某类事物的偏好汇集成群体偏好,以使该群体对此类事物中的所有事物作出优劣排序或从中选优。阿罗(K.J.Arrow)的不可能性定理是群体决策序数理论的基础,少数服从多数的多数规则是群体决策中应用最为普遍的一个重要方法。
基于群体决策理论,因此,我们以”点数“的方式,来进行人才标准的建立。在形式上,与问很接近,只是在具体的操作场景上会有所差异。只不过,我们可以根据场景,来进行流程的设计。
流程建议:
展示字典素质条目
进行个体自主选择
展示素质投票结果
个体解释投票原因
汇总所有投票原因
重新个体自主选择
统计素质投票结果
发布模型决策结论
--- 借 ---
借鉴,指把别的人或事当镜子,对照自己,以便吸取经验或教训。就是在管理中,有一种方式叫“标杆学习Benchmarking”, 是一家公司将自己的业绩与一流公司相对比来确定这些公司能达到他们的业绩表现水平,并应用这些信息来改进自己业绩表现的改进的流程。
在建模上,也存在标杆建模的方式,即通过借鉴标杆对象的模型,来定位自己应该是什么样的模式。
标杆建模法,同样,通过收集标杆组织给同样群体对象建立的人才标准,来定义下自己的人才标准应该长什么样。借鉴经典,借鉴标杆企业的结论,都是一种方式。
因此,过程需要:锁定标杆、收集模型、分析标准,得出结论!这么一个过程。但是,最大的困难是,人才标准这一类文件,通常都是组织的机密文件,很少会在行业中分享,很难进行完整的获得。
-- 推 --
推理(英文:Reasoning)是“使用理智从某些前提(Premises)产生结论”的行动。在逻辑学中指思维的基本形式之一,是由一个或几个已知的判断(前提)推出新判断(结论)的过程,有直接推理、间接推理等。
建模的本质就是一种基于已知的岗位要求,对岗位人才的标准进行推理的过程。因此可以基于金字塔原理的思维,对素质模型进行推导。从责任推导出维度,从维度推导出素质内容项。再比如,我们基于行业趋势,推导出工作的变化,工作的推导出重要的素质项。
当然,也可以通过逻辑学中的假设前提的思维模式进行推导,即:我们假设群体对象,已经具备了哪些素质,如果要更好地发展,那么需要在哪些素质维度上进行适应。
--- 对 ---
很多时候我们做人才标准不会做一个,会做好几个,比如,我们做主管,做经理,做总监!那么当我们做到主管,做到总监,我们或许可以通过主管和总监的模型的对照,来定义出经理的标准,因此伴随一个人的职业生涯,他的素质要求也可能是具有一定连续性发展的趋势。
罗伯特·卡茨(Robert L. Katz)在美国哈佛商业评论发表了《高效管理者的三大技能》一文,发布了卡茨模型就是对照模式下的一个结论,体现了一个人在职业发展过程种的能力趋势。
---排---
人才标准有很多内容,人才建模,相对就是对那些重要的内容进行选择,以及相对重要性进行排序的一个过程。因此,排序是一个非常敏捷的一种建模算法。当然,在排序的过程种,可以通过群体的排序意见来形成对结论的循证结论。
流程建议:
个体对素质项进行排序
对个体的排序值进行统计
基于群体的排序统计值进行再排序
通过“N+1-X”算法,对排序值进行倒置
累加倒置值,形成总数
将每个素质项的倒置值处于总数,形成权重
--- 比 ---
一个人在工作种,其实需要各种各样的素质条件,不可能完全不需要某一项条件,作为人才标准的模型,本质十将特别需要的条件取出来,是一个相对的结论。那么取出这份相对的过程,是一个“比较”的过程,因此“比较”就成为了一种建模方式,也有了一个经典方法论---AHP层次分析法。
关键问题,就成了了,谁来比?是HR,还是业务专家,领导,还是一群人来比;在哪里比?访谈形式还是工作坊形式等。
---匹---
建模是一种手段,目的是明确人才能够发生行为完成岗位任务的条件,因此任务才是建模的输入和目的。既然这样,有一种最直接的建模方式叫“工作分析”,又称职务分析,是指对工作进行整体分析,以便确定每一项工作的6w1h:用谁做(Who)、做什么(what)、何时做(When)、在哪里做(Where)、如何做(How)、为什么做(Why)、为谁做(Whom)。通过对组织中某个特定工作内容的描述,基于工作内容来进行模型内容的匹配。
三、结束语
1、建模方法=组织形式 X 思维技巧
我们现在基于上述对于10种思维的介绍,我们可以看到10种思维的框架,分为“相对定性”和“相对定量”2个个维度进行分类。
将思维与建模的组织形式进行匹配,可以看到如下对照表,建模方法=场景 X 思维技巧,在不同的组织建模的场景下选择十种思维技巧,构成了建模的具体的实践方法!
2、循证
在一此建模的过程种,通过不同形式的组合,从而形成了对于一次建模的“循证”(evidence-based human resource management),通过多形式构成多视角下的结果论证。
虽然,在很多项目实践过程种,经常有人跟笔者说,这么多形式,做出来的结果,虽然和拍的差不多,但感受是不一样的,因为有了这个循证的过程,组织的相关群体更加能够接受这个结论,因为相关干系人更加容易信了!因为有了过程,结果显得合理,也更加容易接受,从这个意义上来说,感觉过程比结论更加重要,
从这个角度,我们能理解沙因所谓的“过程咨询”,HR就是在组织种运作这个过程的人!
3、还有更好的方法吗?
这里分享了10种敏捷建模的思维方法,希望对大家的实践带去启发,笔者也一直在实践中思考----还有更好的方法吗?第11种方法在哪里?因为没有绝对的答案,只有不断的追问和不停地思考,这是实践者的使命。