九合顾问观点
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团队管理:想让员工有责任心,不花钱也可以做,用这4个方法
谈起责任问题,我们很容易想起要责权利一致。
这个说法里面其实隐含了一个前提:没有利益,没有权力,就没有责任。
这样的理解不能说是错误,但很有问题,真实情况往往是:员工拿了该拿的工资,安排了合适的岗位,还得到了充分授权,但是责任心却依然不强。这又是什么原因呢?
金钱当然可以带来责任,但必定是有限的——就像雇佣军,他的责任是建立在给他钱的基础上,并没有保家卫国的概念,更谈不上什么民族荣誉感。
说难听点,谁给他钱谁就是他爸爸。
所以,这篇文章咱不谈薪酬和权力问题,而是专门谈谈责任。
“分清岗位职责"是理想状态,有些情况下很难分清
管理上有一条基本原则,即每个岗位要有岗位职责。
如果没有岗位职责,就很难界定每个岗位的责任,导致推诿扯皮、人浮于事,因为谁也说不清楚该干什么。
没有岗位职责确认,大家工作都在瞎忙,做无用功,导致目标落空,组织失去意义。这些都说明了岗位责任的重要性,尤其体现在责任对后果的影响上。
知识点:海氏(Hay Group)职位评估法三要素之一的“承担的职务责任”,分为直接责任影响和间接责任影响,直接责任影响包括分摊和主要,间接责任影响包括后勤和辅助,分摊是指此岗位对结果有明显作用,但是通过其他岗位产生结果。
正因为这样,必须要分清职责,把每个岗位上都规定好职责,这很符合科学管理原理,也有利于岗位上的人聚焦到重要工作和所要担负的责任上。
但是,分清职责也有弊端,一部分人可能只干岗位职责内的事情,对其他一切都视而不见、漠不关心,真的是“酱油瓶倒了也不扶一下”。
可见,分清岗位职责本身就是一个很理想的状态,很多工作职责是很难分得清的,需要协同才能完成,不可能把一项职责一分为二。
就好像“各人自扫门前雪,休管他人瓦上霜”,表面上是这没错,但如果别人门前的雪迟迟不扫,就会影响公共通行,怎么办?
中国式过马路
责任存在稀释和跳动特征,趋利避害是主因
人越多是否意味着责任越大?好像理应这样。
但是在“中国式过马路”(即:凑够一群人穿过路口)的行为中,却并不是这样,过马路的人觉得人越多,个人分摊的责任就越小,所受到的规则约束力和道德承压就越小,于是就会心安理得的闯红灯。
可见,责任是固定不变的,人越多越能够稀释它,有人把这种行为定义为“责任稀释定律”,跟法不责众的说法十分类似。。
姜汝祥博士在他的《请给我结果》一书中,提出了责任稀释定律的概念,即:
一个人负责一件事,承担100%的责任,两个人负责一件事,各承担50%的责任,三个人负责一件事,各承担33.33%的责任,以此类推;
还有一组数据佐证,据说,一个癫痫病者发作的时候,旁边只有一个人在场,得救率85%,5个人在场,得救率30%,因为一个人决策成本低,5个人决策成本高。
说到底,在责任面前,每个人都很会计算。
同样,在“中国式过马路”的案例中,很多人都会有这种心理:“这么多人闯红灯,不闯白不闯,反正我又不是带头的,有什么责任?”把自己身上的责任撇的一干二净,所谓的“人人有责”,往往是“别人有责”。
面对责任,人的第一反应是逃避,而不是迎接,所以很容易把责任推给他人,这就是责任跳动定律,一不小心就会甩锅、背锅。下面是工作中一个最常见的例子,你可以想象一下这种情景:
当你推开办公室的门,有员工立刻迎面上来问你:“经理,您昨天布置我做的事,现在出了
点问题,你看这个事情怎么解决?”在这种情况下,你会如何回答?
有人把责任跳动定律比喻成一只跳来跳去的猴子,很明显,在上述情景中,你的下属把责任这只猴子送给了你,如果你不懂得如何回复,那么以后你身上的猴子就会越来越多,迟早得累趴下。
说到底,人性是规避风险、趋利避害的,大多数人都是不愿意承担责任的,从生物遗传的角度,为了群体生存下去,也可以说这是“自私的基因”。
个人一旦成为群体的一员,他所作所为就不会再承担责任。单独一个人必须要为他的行为承担责任——法律上或者道德上。但是,群体则不然,群体不需要承担任何责任。——《乌合之众》
如何锁定责任并让员工主动承担。
要解决责任稀释和跳动问题,就必须理解人性趋利避害的特点,让员工主动承担责任,那么以下这几个方法都被证明是非常有效的。
方法一、明确责任分担的角色。
岗位职责针对的是岗位,其规定的职责往往是固定不变的。但在实际当中,大多数工作都要走流程,需要彼此协作,那么在流程的不同节点上,不同的人要承担不同的责任,远非一个岗位职责就能覆盖,因为其在不同的事情当中扮演的角色不同。
举个例子:一个领导交代他的秘书起草一份文件,然后会同相关部门领导讨论修改,最后提交审批执行。在这个例子当中,领导是决策者和规划者,秘书是主办者,而相关部门领导是协助者。在另外的事情当中,每个人的角色可能又会反转,不会固定不变。这个方法所体现的责任详见如下模型。
方法二、明确划分责任,给与相应奖惩。
在管理上,岗位职责往往是前置的,也就是你做事之前就应该有了职责描述,但是要让岗位职责有效力,就必须执行到位。尤其当出现差错时,必须在事后进行责任划分,形成威慑或惩戒作用,绝对不能马虎和“算了”。这有点像交警划分交通责任事故:谁承担主要责任,谁承担次要责任,各占比例是多少。要明白责任的从属关系,就像抓中国式过马路,可以“擒贼擒王”,谁先带头闯红灯就抓谁,不怕人多,就怕没典型。
责任划分的背后,就是一个人要为自己犯的错误所要付出的代价和成本,代价和成本越高,就越能约束一个人的行为。
备注:直接责任是指任何有行为能力的人均应直接承担自己的行为后果;间接责任是指依法对与其有特定联系的他人之行为应当承担的责任。
方法三:利用承诺一致原理,做好责任承诺。
人对自己所公开承诺的事情往往会努力办到,当员工承诺办成一件事情之后,他的后续行为就会很自觉的按标准要求积极去办,这就是承诺一致原理。
如完成公司目标的落地,可以让员工作出完成目标的承诺,如果是书面的就显得更加正式一些,也能够引起员工重视,帮助大家建立起目标责任意识和自我管理的习惯。
还有就是一定要公开承诺,比如举行个人目标责任承诺会议,由承诺人在会议上大声喊出自己的目标,从上到下,从总经理到每个员工都做出表率……这种承诺仪式不是简单的打鸡血,而是在建立一种集体行为模式——能够自我承诺、相互承诺、公开承诺,对所有参与者都能起到相互鞭策和监督作用。
方法四、建立“连带“”或“互助”机制,扩大职务责任的外延。
每个岗位上的人,除了承担岗位职责,还要承担“公共职责”,就像每个公民一样,需要承担公民义务。作为企业的一份子,除了要承担岗位职责,也要承担一部分企业职责——因为二者利益是一致的,也是一体的。
在管理上,除了领导督促以外,也要建立团队荣誉感,团队某个成员犯错,与团队另外的人也息息有关。所以作为团队成员,一个人必须起到两个作用:第一、除了完成自己的工作,也要盯着队友的进度;第二、帮助队友完成任务,并尽可能少的犯错。
这样就能建立责任联动监督机制,一旦团队发现问题,就会有人主动补锅——善于补锅的人,要及时给与提拔和重用。
总结来说,就是明确责任承担角色、划分责任类型、做好责任承诺、扩大职务责任范围,通过这四个方法综合运用,一定可以让员工主动承担责任,把公司的事当成自己的事。
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