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人才并不是企业的核心竞争力,对人才进行管理的能力才是企业的核心竞争力
1988年,走投无路的任正非,凑了2万元创业,民宅中,开启了一段传奇。2019年,面对美国的强力打压,逆势增长19.1%,达到8588亿人民币。
华为为什么牛?任正非说“华为的成功,从很大意义上讲就是人力资源的成功”。
任正非还说“人才并不是华为的核心竞争力,对人才进行管理的能力才是企业的核心竞争力”。
今天,对华为人力管理的核心奥秘,我们一探究竟。
01
承认和重视人力资本的价值,与知识分子共创共享
出身于知识分子家庭,任正非极度重视人才的储备和培养,提出“资源是会枯竭的,惟有文化才会生生不息,一切工业产品都是人类智慧创造的,华为没有可以依存的自然资源,惟有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿。”
工资最高的时候,成本最低,钱给到位了,不是人才也变成人才。承认知本,尊重人才,舍得花钱,是华为人力资源管理的底层逻辑和致胜法宝。
华为前副总裁回忆,在高校八年工资仅为500元,1993年刚加入华为,工资就是1500,第二个月涨到2600,一年后涨到6000元。
华为推崇“人力资本增值的目标,优先于财务资本增值的目标”,1990年就提出了员工持股计划,让人力资本参与企业利润分享,持续获得发展红利。
截止2019年,华为通过工会参与员工持股计划人数为104572人,任正非个人仅占股1.04%。
承认和重视人力资本,为知识分子饱和配股,共创共享,华为的成功,不是任正非的成功,是十九万华为人的成功。
02
决策体制创新,让高管始终充满使命感和危机感
任正非说“我们像双翼的神马,飞驰在草原上,没有什么能阻挡我们前进的步伐,唯有我们内部的懈怠与腐败,堡垒都是从内部被攻破”。
2004年,华为在咨询公司的建议下推行轮值COO制,七位常务副总轮流担任COO,每半年轮值一次。2012年,推行轮值CEO制度,2018年,董事长也轮值了。
轮值制,让任正非远离经营,甚至远离管理,变成“头脑越来越发达,四肢越来越萎缩”的领袖,完全摆脱事务层面后,能够更加清醒的判断华为未来的战略方向。
轮值制借鉴了美国的“政党轮替制”和英国的“虚君共和制”,从体制了制约了山头做大,聚焦了群体智慧,是“适度民主+适度集权”的组织决策体制。
千军易得一将难求,企业家团队的使命追求与事业激情是企业从优秀走向卓越的不竭动力源泉。轮值制度,锻炼了核心高管的领袖能力,同时也充满了危机意识,还为未来的接班人提前做了准备。
03
高效协同的组织平台,打大仗,打硬仗,打胜仗
华为公司的基本组织结构是一种二维结构,按战略性事业部划分的事业部和按地区划分的地区公司。
事业部在公司规定的经营范围内承担开发、生产、销售和用户服务的职责;地区公司在公司规定的区域市场内有效利用公司的资源开展经营,事业部和地区公司均为利润中心,承担实际利润责任”。
矩阵式管理模式,能够让华为权力下沉,决策前移,资源前置,打赢“班长的战争”。
除了矩阵式运作协同作战以外,华为还在不断强化平台赋能职能。
2014年,华为确立基于功能的大平台策略,研究大平台、开发大平台、市场大平台、销售大平台、职能大平台,形成了典型的平台+集成经营体+前端铁三角的平台型组织模式。
有了高效协同的组织平台,华为“前端铁三角-中端重装旅-后端大平台”的市场运作方式能够快速的寻觅市场机会,捕捉客户需求,打大仗,打硬仗,打胜仗。
04
以客户为中心,把组织建在流程上
2009年,任正非提出“谁来呼唤炮火,应该让听得见炮声的人来决策”,“铁三角的精髓就是为了目标而打破功能壁垒,形成以项目为中心的团队运作模式”。
2014年,华为轮值CEO郭平把华为未来的管理体系比喻为眼镜蛇,头部可以灵活转动,一旦发现目标,整个身体的行动十分敏捷,可以前后左右甚至垂直窜起发起攻击。发达的骨骼系统环环相扣,转动灵活,确保在发起进攻时能为头部提供强大的支撑。
眼镜蛇的头部就像华为前端的项目经营团队,灵活运转、为捕捉机会提供支撑的骨骼系统,则是管理支撑系统,也是华为未来管理体系的基本架构。沿着这个理念,华为构建了16条一级流程,并在流程L1下细化至流程L6,成千上万条子流程,把华为变成了一个不依赖于个人的自我运行系统,这就是华为的流程化组织。
流程化组织,面向客户需求,端对端拉通,打破内部职能壁垒,从“几”字形组织运行升级为“一”字形组织运行。
在华为,任何组织和岗位只有在流程中创造价值,才是为顾客创造价值,才可能获得回报和成长机会。
升级为流程化组织后,一线业务部门对准客户,呼唤炮火,拉动后方组织,举华为之力,为客户提供服务和价值。
流程让矩阵式运行变得更为高效,让机关、职能部门的定位从管控变成了服务,随时根据一线和业务部门的需求,配套专业化服务,避免“前方吃紧,后方紧吃”。
学华为的以客户为中心,学什么?以客户视角建设和优化流程,流程驱动,IT支撑,组织配套,部门角色权利及业务信息透明,端对端服务端对端管理,客户从需求提出到需求满足的一站式快速服务,就是以客户为中心。
05
干部管理让干部能征善战、敢想敢拼
“政治路线确定之后,干部就是决定因素”。
在华为,干部不单单是业务能手和人际大师,还是文化鼓手、效能专家、人才导师和组织粘合性。对于干部的使用问题,任正非强调干部是打出来不是培养出来的,选拔干部不是为了好看,而是为了攻山头。
那些只说不做或只会做表面文章的人、只会进行原则管理,从不贴近实践的人,在华为没有出路。
华为还提倡干部使用和选拔的“三鼓励,三优先,三权分立”的“三三三”原则。
三鼓励:
鼓励机关干部到一线特别是海外一线和海外艰苦地区工作,奖励向一线倾斜,奖励大幅度向海外艰苦地区倾斜;
鼓励专家性人才进入技术和业务专家职业发展通道;
鼓励干部向国际化、职业化转变。
三优先:
优先在成功实践和成功团队中选拔干部;
优先在主攻战场,一线和艰苦地区选拔干部;
优先在影响公司长远发展的关键事件中选拔干部。
三权分立:
建议权与建议否决权由日常直接管辖的组织的AT来行使;
评议权和审核权由华为大学和建议权组织的上级部门行使;
否决权和弹劾权由党委行使。
在华为,干部从来不是终身制,高级干部也得能上能下,任期届满,要通过自己的述职报告和下一阶段的任职申请,接受组织与群众评议,不合格者,不能再任。同时,坚定不移的推行末位淘汰,每个层级不合格干部的淘汰率达到5%-10%。
06
获取分享制,真正区分拉车人和坐车人
在华为,不叫“分奖金”,而是“赚工资”,每个部门每个员工都知道自己的奖金来自于哪些目标,自己做什么事情能够多拿奖金,华为把这种机制叫做获取分享制。
在华为,劳动和资本的合伙制是公司价值分配的基础,分配方式中劳动所得(包括TUP/工资/奖金/福利等收入)与资本投入所得(指虚拟受限股收入)的比例为3:1,让拉车的人永远比坐车的人拿得多,那么车就会越跑越快,这样华为的发展就有了“永动机”,让优秀人员都看到华为的分配机制,愿意进来,愿意奋斗。
在获取分享理念下,华为对于多BG采取分灶吃饭和战略投入结合的方式发放薪酬包。在华为,既有“自下而上”的奖金生成机制,又有建立面向未来的战略奖金机制,长短期结合,激发业务当期投入并为未来战略目标达成建立主观能动性。
规则明确,多劳多得,上不封顶,这种“合伙制”理念下的奖金分配机制,给了想干事业的奋斗者充分的驱动力。
07
文化凝聚人心,激发华为人奋斗的力量
任正非常常自谦“我既不懂技术,也不懂管理,也不懂财务,我就提了一桶浆糊,把十八万员工黏结在一起,让他们努力冲锋”。
这个“浆糊”,就是华为的价值观和企业文化。华为的文化经历了三次大的变革,《华为基本法》、《天道酬勤》和《人力资源管理纲要2.0》。
从开始筹备到最终定稿,历时3年时间,前后进行了10次删改,《华为基本法》明确了华为人的共识,为未来成长奠定了坚实的基础,可以说,没有《华为基本法》,就没有今天的华为。
而大家熟知的“以客户为中心,以奋斗者为本”,则来源于华为的第二次文化大激荡:《天道酬勤》。《天道酬勤》准确回答了“华为是什么”和“华为为什么”,是深陷舆论漩涡中华为的艰难的自我救赎,是出于危机时刻华为的完美的自我身份证明,是华为核心价值观的再升华。
很多企业的文化都是口号性的,华为却将虚的文化,做到了实处。有奋斗者申请书、劳动态度评价、员工16条军规、干部九条、干部宣誓大会、荣誉体系建设、自我批判机制、道德遵从委员会等文化专属管理机制,也将价值观落实到了日常的干部管理、薪酬管理、绩效管理、职业发展、培训管理等机制中。
可以说,奋斗者成就了今天的华为,奋斗者机制则保障了奋斗者层出不穷,英雄倍出。
08
以奋斗者为本,超额回报激发人才潜能
任正非是人性大师,既有文化的感召,也有实际的诱惑,能够让十几万员工保持着火热的激情、欲望与奋斗精神,保持着激扬的战斗力与创造力,除了奋斗者文化,还有实打实的真金白银。
任正非说,跑到最前面的人,就要给他“二两大烟土”,他为华为重点人才团队拟定的口号是:升官发财,请来战略预备队。
任正非说,就是要让基层员工有对奖金的渴望、对股票的渴望、对晋级的渴望、对成功的渴望。他鼓励公司研发人员的家人,多到奢侈品商店去买包。而在华为创立初期,他就经常为员工描绘一幅美妙的场景:你们以后一定要买三室一厅或四室一厅的房子,最重要的是要有阳台,而且阳台一定要大一点,因为我们华为将来会分很多钱。钱多了装麻袋里面,塞在床底下容易返潮,要拿出来晒晒太阳,这就需要一个大一点的阳台……
有记者采访华为员工“为什么愿意奋斗?”,员工很朴实的回答“我们这种没有背景没有基础的穷孩子,只有在华为,只有靠奋斗,才能出头”。
2019年,华为薪酬支出1349亿元,以19万人计算,人均薪酬超过70万,据了解,华为目前薪酬过百万的员工,超过两万人,年薪500万以上的,超过两千人,1000万以上,也有千余人。
不让雷锋吃亏,奉献者定当得到合理回报,华为说到做到。
09
上下同欲,从战略到落地的绩效传导体系
在华为,绩效优秀只有一条标准,就是为客户创造价值。
客户的成功(收入增长、利润增长、用户增长、份额增长...),才是华为工作的方向,而客户价值需要哪些价值创造的关键活动来承载,就成为了华为重要的绩效管理指标。
华为以客户为中心的战略绩效传导体系,主要有三大法宝:BEM(战略解码)-OTB(高绩效组织建设)-PBC(个人业绩承诺)。
通过BEM-OTB-PBC,让每一位员工知道作战方向是什么,通过文化,让员工作战激情,通过利益,让员工想打仗,打胜仗,配套员工的能力提升计划,让员工能打仗,会打仗。这样的人力资源管理体系,哪家企业会不优秀?
10
尊重常识,打造职业化人才队伍
1998年,华为引进英国NVQ文秘职业标准体系,作为华为最早的任职资格标准体系,随后建立了覆盖全员的任职资格管理体系。
在华为,工程师有职业标准,干部有职业规范,市场人员、职能管理人员,甚至秘书和司机,都有明确的行为规范。为了让“职业化”观念深入人心,任正非甚至规定了明确的考核标准,例如文档考核不合格,不能进中央研究院,ISO9000考核不合格,不能做制造系统工段长以上干部。
有朋友笑谈,华为为什么牛,因为一帮最优秀的人,请客户吃饭一件事研究一整天,就为了找到最合理的方案。
尊重常识,职业化素养+高素质人才+奋斗精神+组织保障+......把这些常识做到位,是华为真正的奥秘,而这些,又有什么奥秘么?