九合顾问观点
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行为面试法(BEI)是企业成本最低、效率最高的人才选聘工具,以腾讯、谷歌等为例
人才选聘,是一个“技术”活
组织里,人才的甄选和面试决策是一个“技术活”。
关于人才的选聘,大师彼得.德鲁克说过:“没有什么决策比聘用决策更难做出:经理们所作的人员聘用决策并不理想,平均成功率不足1/3;在大多数的情况下,1/3的决策是正确的;1/3的有一定效果,1/3的彻底失败”。
优秀的企业往往对于人才的招聘和选拔看得非常重:谷歌认为,人才招聘是组织唯一最重要的人力活动。跟一般企业不同,谷歌投入了两倍于培训的资源放在招聘上。中国CHO“高薪第一人”房盛陶先生在龙湖时,为了提升龙湖面试官的面试能力,为龙湖输送高质量的人才供应,他每年都要在内部给管理者讲授《基于胜任素质的BEI行为面试技巧》超过20场次。
这是为什么呢?
大师之言,道出了企业经营管理过程中的一个难题。无论在哪一家企业,人才的岗位胜任度永远是一个“难题”:根据美国管理协会AMA的调查,即使美国最优秀的企业,它们的人岗匹配率只有50%,美国通用电气的传奇CEO杰克.韦尔奇曾说,他用了30年的努力,才把GE的人才甄选的识别率从50%提高到80%。
企业里,出现以上人岗胜任难题的最核心原因是,面试官们在面试中准确鉴别一个人能否胜任未来岗位的需求这项任务,是一个很大的难题。这其中的原因有人本身的复杂性,人是一个复杂的、不好琢磨的、同时也会可变的动物;还有面试的时间短的难度、面试官的水平不足的难度等等,导致了企业人岗匹配“难”的问题。
还是拿德鲁克的案例来举例说事,看完这个真实的故事,大家就能理解为什么德鲁克会说出“人才决策是企业里众多决策中最难做的”结论了。
德鲁克曾经在他的著作中提到他跟通用汽车前董事长斯隆的一个小故事,一次,德鲁克看到斯隆花了近4个小时跟大家讨论一个基层主管的任命话题,就很奇怪地问,你作为一家全球领先地企业老板,你的每一分钟时间都像金子一样值钱,为啥花这么时间在一个基层的主管任命这件事上?事实上,斯隆要花一半以上的时间进行人事上的重大决策。斯隆就停下来很严肃地跟德鲁克说:如果我们不花四小时好好安排一个职位,找合适的人选来担任,以后就得花几百个小时来收拾这个烂摊子,我可没这么多闲工夫!
这个故事引出了德鲁克的很深的思考。作为公司的运营管理者,一定要在人才选聘方面舍得投入,聘用优秀人才是最节省时间的方式!
看过大师德鲁克的故事,相信大家可以理解:企业的人才选聘是一项不容易掌握的技术,优秀的企业管理者会花大量的时间在筛选优秀人才上面。
下面,我跟大家互动三个话题,大家就能比较容易理解了。
首先,第一个问题是:我们在前程无忧、猎聘、拉勾等网络平台上发布的招聘需求,来看看会有多少企业使用如下的面试招聘标准?
1.有3年以上的工作经验
2. 35岁以下,大专以上的文凭
3.积极主动能吃苦
4.良好的形象和沟通能力
5.有一定的社会关系/工作经验
6.诚信/能承受一定工作压力
……
第二个问题,会有多大比例的面试官,在面试过程中使用如下面试问题?
1.请您介绍一下自己?
2.您有什么优点(或缺点)?
3.您希望五年以后到达什么位置?
4.我为什么聘用您?
5.你理想的工作是什么?
6.假如您必须选择一个,那么你希望成为什么种类的(蔬菜、水果、树木或者任何东西)?为什么?
第三个问题,有多少企业的人才招聘,内部分工是这样的:
1.业务部门老大和老板对于人才决策说了算;
2.HR的工作只有筛简历、筛简历、筛简历、晒TM的简历…
如果以上的几个问题大家的答案不出意料的话,那就是:80%以上的企业使用了完全没有标准的标准,90%以上的面试官使用了完全不知所云的面试问题,99%的企业HR仅仅是负责了筛简历…那我们的人才甄选精准度,出现德鲁克先生的三个1/3状态是非常正常的,因为,这样的做法,基本上就是:
面试官靠瞎碰,甄选人才靠命,招聘部靠拼命。
最后的结果当然就是:老板的不满意,在他眼里都是“别人家的天才”,而自己企业里的人呢,都是“自己家的蠢材”。
我们的结论是,人才甄选是一个技术活。HR要真正招到、留用到人才,还是需要做很多专业性的设计:清晰的人才标准、合适的招聘渠道、最佳的结构化面试流程、信效度高的测评工具、以及专业程度足够的金牌面试官。
以下我用三个案例来跟大家说明这个观点。一个是谷歌、一个是腾讯、一个是我曾经服务过的企业,国内最大的软件公司:东软股份。
2
谷歌、腾讯、我的实践案例
优秀的企业往往对于人才的招聘和选拔看得非常重。谷歌认为,人才招聘是组织唯一最重要的人力活动。跟一般企业不同,谷歌投入了两倍于培训的资源放在招聘上。
我总结了谷歌在人才招聘上的四个典型的实践做法:
1.坚持“龟速”招聘“惊世”天才。谷歌坚持对每一位候选人数十次的面试。最近几年(2013、2014)谷歌每年都会招聘5000名以上的员工,这是从100万-300万应聘者中筛选出来的,比哈佛大学的招生比例6.1%难度高25倍。
2.坚持聘用“比自己更优秀的人”:谷歌坚持用结构化面试流程,安排了十几级面试流程,如专职人员进行简历筛选、利用远程电话/视频面试、专职的招聘经理面试、人才决策委员会参与、CEO最终裁定等等流程,对人才进行近乎变态的评估,在谷歌,甚至还让让下属参与面试、由人才委员会决策而不是用人经理,不惜剥夺业务经理的用人权力。
3.不相信面试官的直觉:除了工程技术能力的测试外,谷歌的人才评估以行为面试+情境面试为主,摒弃其他低效度测评工具。谷歌从4个标准维度预测候选人能否取得预期成功:1.一般认知能力、2领导力、3“谷歌人Googleyness”、4职务相关知识。这也是谷歌的人才标准,大家会看到,除了测试认知能力也就是智力、职务相关知识外,谷歌特别看重领导力和核心价值观。
4.永远不在人才质量上将就:即使在公司创立初期,谷歌的薪资不高,他们依旧坚持了专业的人才标准,永远不在人才质量上将就。这是一种信念,在T哥的心目中,这样的信念才是吸引优秀人才的核心。
第二个案例来自腾讯,马化腾最近几年时间经常被哈佛商业评论等专业媒体评选评为中国最佳CEO第一名,他说过:人选对了,其他就几乎都对了。腾讯对人才招聘的重视度超高,员工入职时,不仅直接领导、工作伙伴甚至跨事业群合作的人员都参与到面试过程中,大家相互评介,双向选择,目的是全面了解应聘者的知识结构、工作背景、思考能力、综合素质、文化适应度和潜力,找到最合适的人选。跟谷歌一样的要求,腾讯对于所有岗位,包括工程师的人才标准要求里,也有领导力的评估和考核。
在毕业生招聘方面,腾讯的做法与众不同,他们的目标是找到有思想、爱学习的实力派。
如果你是一位应届毕业生,可以看到腾讯为管培生项目特别设计的管培生招聘网站。腾讯的招聘总监陈菲说,“腾讯是以产品为主的公司,特别看重员工的产品思维能力、创新能力、策划能力、运营能力和客户意识等,所以我们在毕业生招聘这个阶段就注意选出一些有潜力做产品经理的人才,加以双导师计划和轮岗培训,让这些人尽快生长。”
选聘技术大伽也是腾讯在毕业生招聘的一个特色。在全球范围内,腾讯针对硕士、博士、博士后,选拔具有技术特长的天才。
第三个案例,以笔者在东软股份山东大区负责HR工作的案例,来说明我的观点:“在人才开发上的投入再多也不为过”。
首先,坚持“宁缺毋滥”的人才品质要求:对于关键岗位的人才招聘,如项目经理、大客户销售经理,我们会安排四轮以上的结构化流程面试,包括电话面试、业务部门经理初试、HR负责人的面试、大区总经理面试,中间会安排技能测试或业务测试,如准备一份对行业的洞察、业务规划等书面材料等等…一个关键人才的候选人面试往往要2-3个月的评估期,每一位面试官都有否决权…
其次,在招聘上HR团队投入大量的精力:HR团队花了大约2年时间,掌握了软件相关行业的市场人才的全部信息:包括主要竞争对手的全部人才名录、薪资信息,并分门别类储备了海量人才库,这样保证了用人部门出现缺口的一个月内,就可以快速补齐;
在关键人才的面试上投入大量的时间和精力:针对每一个关键人才的面试,笔者往往要投入2小时以上的面谈,有时候会安排多次面谈,内容涵盖对候选人的考察、对行业信息、竞争对手信息的了解,还有对面试人意愿的引导,公司品牌的宣传等,甚至还会有对入职部门主管个性的介绍、入职后可能存在的工作障碍等,目的是帮助候选人做好定位、减少试用期离职;
通过长期坚持在招聘上的专业投入,在人力资源管理的绩效数据上也呈现出成效,公司的业绩持续稳步上升,包括人均效率;公司的人员主动流失低于5%,员工敬业度数据逐年上升,团队氛围融洽……这在软件行业是一个非常了不起的数据。
3
划重点:企业人才甄选体系三要素
三个案例讲完,就可以初步做一个小小的总结了,我给大家划一下重点,也就是企业人才甄选体系建设的3大核心要素,这也是我认为企业在建设人才甄选面试体系最为高效、同时运行成本最低的做法:
1、定标准:建立明确的人才标准并设计结构化的面试流程,特别是岗位的胜任素质模型、企业的核心素质模型,从一个人的冰山底层素质筛选人才;
2、给弹药:开发基于胜任素质的BEI行为面试题库,和面试评分参考要点,让面试官有操作的指引;
3、教方法:大规模并且长期坚持培训优秀的面试官,从而一点点地提升整个组织选拔评估人才的能力。
从我们给企业提供咨询服务的视角,基于BEI的人才选拔体系建设的标准流程,可以从六个步骤展开:
第一步,架构能力模型:包括全员核心素质模型、干部的领导力素质模型、专业技术岗位的任职资格标准…
第二步,定义行为标准:能力模型需要用精准的行为描述呈现出来,特别需要用通俗的语言,可以在日常工作中观察到的行为描述,包括不同层级的行为强度,素质模型只有行为化,在管理实践中才能容易被应用;
第三步,开发面试问题:基于素质模型的行为化描述,开发对应的BEI行为面试问题,形成面试题库;
第四步,开发评估标准:也就是基于BEI行为面试问题,继续开发针对应聘者回答该问题的评分参考要点;
第五步,设计结构化流程:设计合理的结构化面试流程,让多个面试官参与面试流程,提高人才甄选的精准度;
第六步,培训面试官:基于以上的设计,和BEI行为面试技巧,对公司的面试官进行大规模培训,提升组织识人用人的能力。
以上的六个步骤,是从组织层面,搭建人才甄选体系形成组织能力的流程和方法论。对于面试官个人来说,两个能力要素的突破,决定了能否成为一个优秀者:
1)考察哪些内容:也就是人才标准;
2)如何进行考察:也就是面试技巧。
打一个有趣的比方,这两个核心能力的突破,就像治疗感冒的特效药丸白加黑:白天吃白片,不流鼻水;晚上吃黑片,睡得香;两种药丸同时吃,可以快速治疗感冒,身体健康!
人才选聘,是一个“技术”活
组织里,人才的甄选和面试决策是一个“技术活”。
关于人才的选聘,大师彼得.德鲁克说过:“没有什么决策比聘用决策更难做出:经理们所作的人员聘用决策并不理想,平均成功率不足1/3;在大多数的情况下,1/3的决策是正确的;1/3的有一定效果,1/3的彻底失败”。
优秀的企业往往对于人才的招聘和选拔看得非常重:谷歌认为,人才招聘是组织唯一最重要的人力活动。跟一般企业不同,谷歌投入了两倍于培训的资源放在招聘上。中国CHO“高薪第一人”房盛陶先生在龙湖时,为了提升龙湖面试官的面试能力,为龙湖输送高质量的人才供应,他每年都要在内部给管理者讲授《基于胜任素质的BEI行为面试技巧》超过20场次。
这是为什么呢?
大师之言,道出了企业经营管理过程中的一个难题。无论在哪一家企业,人才的岗位胜任度永远是一个“难题”:根据美国管理协会AMA的调查,即使美国最优秀的企业,它们的人岗匹配率只有50%,美国通用电气的传奇CEO杰克.韦尔奇曾说,他用了30年的努力,才把GE的人才甄选的识别率从50%提高到80%。
企业里,出现以上人岗胜任难题的最核心原因是,面试官们在面试中准确鉴别一个人能否胜任未来岗位的需求这项任务,是一个很大的难题。这其中的原因有人本身的复杂性,人是一个复杂的、不好琢磨的、同时也会可变的动物;还有面试的时间短的难度、面试官的水平不足的难度等等,导致了企业人岗匹配“难”的问题。
还是拿德鲁克的案例来举例说事,看完这个真实的故事,大家就能理解为什么德鲁克会说出“人才决策是企业里众多决策中最难做的”结论了。
德鲁克曾经在他的著作中提到他跟通用汽车前董事长斯隆的一个小故事,一次,德鲁克看到斯隆花了近4个小时跟大家讨论一个基层主管的任命话题,就很奇怪地问,你作为一家全球领先地企业老板,你的每一分钟时间都像金子一样值钱,为啥花这么时间在一个基层的主管任命这件事上?事实上,斯隆要花一半以上的时间进行人事上的重大决策。斯隆就停下来很严肃地跟德鲁克说:如果我们不花四小时好好安排一个职位,找合适的人选来担任,以后就得花几百个小时来收拾这个烂摊子,我可没这么多闲工夫!
这个故事引出了德鲁克的很深的思考。作为公司的运营管理者,一定要在人才选聘方面舍得投入,聘用优秀人才是最节省时间的方式!
看过大师德鲁克的故事,相信大家可以理解:企业的人才选聘是一项不容易掌握的技术,优秀的企业管理者会花大量的时间在筛选优秀人才上面。
好了,我们先来看一个前段时间在HR圈比较火爆,据说是一群HR做的一个网红剧:《我们办人事》。大家看看我们HR眼里的压力面试,是真的压力面试吗???对于一个实习生的招募来说,设计一个压力面试方式,真的好吗?
【播放视频1-我们办人事】
我截取了一段压力面试过程中的视频,看完视频,请问大家一个问题,在这个面试过程中,哪些面试问题是好问题?
虽然我们不去追究剧本中追求情节跌宕起伏这个理由,但这个HR圈网红剧道出了一个不堪的事实:即使在我们人力资源圈,大家对于人才甄选面试的理解还是存在很多误区的。
下面,我跟大家互动三个话题,大家就能比较容易理解了。
首先,第一个问题是:我们在前程无忧、猎聘、拉勾等网络平台上发布的招聘需求,来看看会有多少企业使用如下的面试招聘标准?
1.有3年以上的工作经验
2. 35岁以下,大专以上的文凭
3.积极主动能吃苦
4.良好的形象和沟通能力
5.有一定的社会关系/工作经验
6.诚信/能承受一定工作压力
……
第二个问题,会有多大比例的面试官,在面试过程中使用如下面试问题?
1.请您介绍一下自己?
2.您有什么优点(或缺点)?
3.您希望五年以后到达什么位置?
4.我为什么聘用您?
5.你理想的工作是什么?
6.假如您必须选择一个,那么你希望成为什么种类的(蔬菜、水果、树木或者任何东西)?为什么?
第三个问题,有多少企业的人才招聘,内部分工是这样的:
1.业务部门老大和老板对于人才决策说了算;
2.HR的工作只有筛简历、筛简历、筛简历、晒TM的简历…
如果以上的几个问题大家的答案不出意料的话,那就是:80%以上的企业使用了完全没有标准的标准,90%以上的面试官使用了完全不知所云的面试问题,99%的企业HR仅仅是负责了筛简历…那我们的人才甄选精准度,出现德鲁克先生的三个1/3状态是非常正常的,因为,这样的做法,基本上就是:
面试官靠瞎碰,甄选人才靠命,招聘部靠拼命。
最后的结果当然就是:老板的不满意,在他眼里都是“别人家的天才”,而自己企业里的人呢,都是“自己家的蠢材”。
我们的结论是,人才甄选是一个技术活。HR要真正招到、留用到人才,还是需要做很多专业性的设计:清晰的人才标准、合适的招聘渠道、最佳的结构化面试流程、信效度高的测评工具、以及专业程度足够的金牌面试官。