谈谈绩效管理的指标设计及运作思路
    很多企业也面临着这样的尴尬现实:一方面认识到绩效考核的重要价值;另一方面又不清楚如何实施正确的绩效考核。一方面深知传统人事考核的弊病,另一方面又不得不继续操作以“德能勤绩”为指标设计主线的人事考核。问题的关键和企业的困惑在于:我们如何设计出一套可行的绩效考核指标体系。
    量化的成果衡量指标有缺陷
    传统的绩效衡量指标大多从财务、生产与业务等三个容易量化的层面着手,通常是被视为控制企业行为与评价其过去绩效的主要工具。但现在经营环境日益严苛,仅靠量化过去绩效的层面已不能足于协助企业提升竞争力。对一个组织而言,顾客、创新、学习与成长等也是不可忽视的重要层面。所以,近来企业在运用绩效管理机制方面,大都提出建立一个以目标管理为基础的绩效管理制度,并一致提出了用平衡计分卡来衡量组织的绩效,这弥补了传统衡量指标只关注过去绩效的弊病,同时也引领企业关注企业的成长和未来,它是一个发展而非机械的系统。
    但无论是传统的绩效指标还是平衡计分卡的运用,都是以“成果为基础”的评价方式,这还远远不够。因为影响可量化目标达成的最重要的因素是“人”,其工作能力、学习能力和工作态度,也即员工的工作意愿和行为因素决定了员工个人的绩效表现。如果没有把团队合作、主动性、持续学习力、成果导向、创新意识等设计为相应的行为指标,去衡量员工的行为表现的话,会从某种程度上影响绩效的最佳发挥。
    绩效是行为和结果的综合体
    既然绩效的实现离不开行为的过程,为何企业没有重视行为指标的设计呢?首先的原因是行为指标不易具体化与量化,而绩效评价的结果又往往与薪酬、奖金、岗位调配、培训开发等员工个人权益紧密相关,如评价只能依据定性的判别,不定会加剧企业内人际关系的矛盾,激发经营危机。因此,大多企业宁愿以成果容易量化的指标来衡量绩效表现;其次与企业文化构建有关。很多企业未曾建立有效的企业价值观体系和完善的职位说明,所以企业倡导什么样的行为、反对什么样的行为以及需要什么样的能力群,犹如盲人摸象,不知所以。在这样的背景下,当然无法设计出吻合企业实际的行为指标了。
    如何设计绩效指标体系
    构建一个有效的绩效管理体系,绩效衡量指标是关键,指标的设计应包涵“行为指标”和“成果指标”。成果指标要与企业的战略目标紧密结合起来,重在业绩的改进和提升,要求全部量化,宜细不宜粗;行为指标包涵员工工作岗位所要求的核心技能和企业的价值观,侧重在长期表现,大多为定性判别,宜粗不宜细。
    一、指标的设计思路
    1、成果指标的设计思路
在设计成果指标的时候,企业必须明确:是哪些原因导致企业实现可赢利的销售、拥有优秀的员工并取得良好的现金流?因此需针对自己所在的行业及企业仔细分析,确定对公司至关重要的关键成功要素,然后对这些要素进行审核,再为每一个关键成功要素建立若干关键绩效指标,并分解至各部门执行。如表1所示:

表1:关键成功要素与相应的关进绩效指标

    成果指标的设定要遵循目标制订的SMART原则,即明确的(Specific)、可评估的(Measurable)、可达成的(Achievable)、相关性(Achievable)与时间性(Timeliness),并且是以客户为中心和以竞争对手为标杆的。要求能做到全部以量化指标来衡量。值得注意的是,关键绩效指标的量不宜太多,一般控制在7个以内,指望什么都考,反而什么都考不好。
    成果指标可分两大类:一是策略性,一是执行性。策略性指标由上而下,指由公司关键绩效指标层层分解至部门,部门分解至岗位的过程;执行性指标由下而上,根据所属岗位职能,先由自己制订,再和直属经理人核定的过程。执行性指标的制订应能保证实现部门的策略性指标。
    2、行为指标的设计思路
行为指标的设计包括职位所要求的核心技能以及企业的价值观,必须基于两个前提:即完善的公司价值观体系和职位说明书,设计的主线也由此展开,如表2所示:

表2:行为指标及评价标准
 
    行为指标的设计除公司的价值观是大家一起要求共同遵循,评价标准确定为一致的外,要区分员工和管理人员的行为指标,如“培养他人”、“激励他人”、“确立工作重点”等行为,管理人员必须具备,而一般的员工就不用这些指标来衡量了;而“战略思维能力”、“远见卓识”等是领导人员的衡量标准。所以行为指标的部分应该区分领导人员、管理人员、一般员工分别设计。
    对行为指标的评价,因为侧重于对行为的观察,很难用量化的指标来衡量,只能以定性判别的方式进行,如用表3的行为观察等级法评价。

表3:行为观察等级标准
 
    二、指标体系的运作思路
    成果指标与行为指标明确后,牵涉到如何运用,这里面存在两个困惑:
    1、成果指标与行为指标是否同时评价,如果同时评价,时间会否冲突?因为企业对有些成果指标实现的结果,当月或许就要很清楚,而评价一个人的行为,不可能在一个月的短时间内作出有效的判断。
    2、行为指标的部分是定性判别,难免会存在主观的评价因素,影响评价结果的公正与客观,应如何有效地与成果指标的评价有机地结合,规避因定性判别带来的评价风险?
针对成果指标和行为指标的不同特性,可从错开评价时间、权重分配、结果应用等方面综合考虑,如表4所示:

    成果指标可以每个月评价一次,评价结果直接与员工的绩效工资挂钩;行为指标可以半年或一年评价一次。但行为指标的评价不是单独的,需与成果指标的评价有机结合。如每半年评价一次行为指标,其行为指标的评价仅占对该员工半年评价的30%,剩下的另外70%,是成果指标半年评价的综合平均。将行为指标设定为30%,是基于两方面考虑:一,对员工的评价,主要的关注点应该是绩效,也即成果指标的完成情况;其次,这部分的分值占总分值的比重较少,即使在这部分的评价有失客观,也不至于对员工的总体评价带来大的影响。员工半年的综合评价结果,因评价涉及业绩和行为,可以综合地考察出该员工的整体素质,所以,这时候的评价结果可以与奖金、培训开发、岗位调配等挂钩。
    总而言之。只有兼顾成果指标和行为指标的综合指标设计,才能牵引员工更好地完成工作和实践企业的价值观,最终为组织创造竞争优势,同时也能构建一个团队协作的组织文化。

2010-01-30