柔性绩效管理是什么?
员工绩效考核一直是企业人力资源部门面临的难题。为了有效区分员工绩效差异,规范管理者行为,企业往往会通过“下达硬指标”,来打破原有的“平均主义”或“大锅饭”观念,通过实行考核等级强制性比例分布,来冲击管理者乐于做老好人的传统惯性。然而与此同时,这种硬性规定也有明显的负作用,即无形中降低了管理者在员工绩效管理上的自主性和应负责任,将人力资源管理部门推入吃力不讨好、面对管理者与员工双重抱怨的困境。

  在企业自身管理基础薄弱、缺乏绩效管理经验的情况下,采用柔性的员工绩效管理,可以帮助我们更好地突破上述的困境。

  “柔性目标设置”:当前的绩效考核大部分是基于目标的考核,因此,目标定得准不准确,便成为员工绩效管理是否有效的首要前提。对于很多企业而言,由于自身管理基础还不够扎实,在目标的设置上只能闭着眼睛拍脑袋。在这种情况下,如果单纯由上级往下压硬性的高目标,下级自然难以接受;他们也会从自身利益出发,强调种种不利的客观因素,消极怠工。在这种情况下,采取两级甚至三级目标制,拉开目标设置区间,对应不同目标值完成难度,设置不同的考核得分,既能激励下级完成高目标,又可以让其心理上更好接受。

  “柔性考核档次”:强制性比例依然可以采用,但在考核档次划分时,可以通过多设档次的方式,让管理者在保证考核结果正态分布的同时,又可以灵活掌握最终对人员的档次划分。比如原来规定绩效考核结果最低一档必须为5%,这一方面对于人数少的部门很难操作,另一方面管理者做出最终决策时也勉为其难。可行的做法是,将绩效考核档次规定为D+E为15%,或将人数少的部门人均绩效考核系数规定为1,给管理者赋予一定的自主选择权。这种柔性的管理方式,对于管理者来说,可以根据实际情况,进行适当的考核力度调整,对员工真正起到激励作用;对人力资源部来说,可以通过控制绩效考核系数均值,同样达到控制薪资总额的目的。
2009-09-22