走动式管理

（Management by Walking Around,MBWA） 　　
1 定义：
走动管理（management by walking around，简称MBWA）是指高阶主管利用时间经常抽空前往各个办公室走动，以获得更丰富、更直接的员工工作问题，并及时了解所属员工工作困境的一种策略。 　　
2 来源：
走动管理的概念起源于美国管理学者彼得思（T. J. Peters）与瓦特门（R. H., Jr. Waterman）在一九八二年出版的名著《追求卓越》（In Search of Excellence）一书。书中提到，表现卓越的知名企业中，高阶主管不是成天待在豪华的办公室中，等候部属的报告，而是在日理万机之余，仍能经常到各个单位或部门走动走动。该书作者因此建议，高阶主管应该至少有一半以上的时间要走出办公室，实际了解员工的工作状况，并给予加油打气。走动管理在一九八○ 年代蔚为风潮，并与management by walking around一词交互使用。 　　
3 启示：
走动管理不是到各个部门走走而已，而是要搜集最直接的讯息，以弥补正式沟通管道的不足。正式的沟通管道透过行政体系逐级上传或下达，容易生成过滤作用（filtering）以及缺乏完整讯息的缺点。过滤作用经常发生在超过三个层级以上的正式沟通管道中，不论是由上而下或由下而上的讯息传达，在经过层层转达之后，不是原意尽失就是上情没有下达或下情没有上达；另外，透过正式沟通管道搜集到的讯息，缺乏实际情境的辅助，不易让主管做正确的判断，往往会因而失去解决问题的先机。走动管理就是要上层主管勤于搜集最新讯息，并配合情境做最佳的判断，以及早发现问题并解决问题。 　　
       敏锐的观察力是走动管理成功的要素。在走动的过程中，主管必须敏锐的观察到工作的情境与人员，及其所透露出的讯息；同时也透过询问、回答、肢体语言等，对讯息做出及时的回应。主管的态度也很重要，如果让员工或同仁有被视察的感觉，主管就很难获得想要获得的讯息；如果来去匆匆，也难达成预期的效果。同时，主管也不必期望每次都能获得新的讯息，只要有机会获得最新讯息，就有机会防患事发于未然，不必等到事发之后在焦头烂额的处理。 　　
      走动管理最适用于离第一线比较远的高阶主管，组织比较庞大的单位由于层级较多，高阶主管更需勤于走动，协助其做政策性的决定。至于其他层级的主管离工作现场比较接近，平时就应该透过敏锐的观察，搜集必要的讯息。走动管理是一种方法或技术，不是一种理论，强调高阶主管应及时搜集第一手的讯息，至于其他经营管理事项，则仍应采取其他适当的方法或技术。
4 案例:
1>激励士气：1999年法国人卡洛斯接手连续8年没有盈利的日产，卡洛斯起初花了一些时间走访日产全球重要市场及日产各个分公司，进入工厂，与工人直接交谈，了解日产公司员工的近况。他明白，改变公司组织结构和运作机制的同时，也要唤醒整个组织的危机感，并组建强大的变革团队，所有计划的前提是要传达日产未来的愿景，重新给日产的员工特别是一些核心中层干部注入信心，给予一定程度的尊重和鼓励。而积极的走动实现他的第一步计划：新上任的CEO走到群众中来使日产士气大振。2002年，日产开始盈利。
2>搜集信息：世界零售巨擎――沃尔马，沃尔马各个区域和各个部门的管理者，其“走动式管理”的内容非常具体，包括a市场走动：了解自己的供应商，才能控制好品质；了解竞争对手的价格，才能做到“天天平价”、了解竞争对手的货品，才能保证自己是货源丰富、了解竞争对手的供应商，才能保证自己的成本更低┄┄b内部走动：看商品陈列－包装－保质期、观察员工工作状态和业务表现、发现畅销商品与滞销商品、了解客户的购买习惯、了解客户满意度，听取顾客意见和建议┄┄ 沃尔马倡导有效的走动管理理念，并且形成机制。沃尔马收集来自一线的商业讯息和反馈，促使企业与供应商－顾客－员工形成良性沟通，主动把握住市场动态，长期如此，形成同行难以逾越的竞争优势之一。

 3>发现危机：其实，走动式管理非常适合两类企业应运：一类是零售业；另一类是制造业。大家都听说过张瑞敏砸冰箱的故事，海尔创业的初期，如若不是张瑞敏走动于生产第一线，发现质量问题，举锤砸冰箱，想必海尔不会在家电行业拥有今天如此地位。产品质量――是企业危机的一种，也可以说是容易被发现的一种。像：中层管理者是否胜任、企业员工对企业是否忠诚、企业中是否存在严重政治斗争、企业的人才是否拥有竞争力……一系列危及企业发展的问题，如果高阶管理者不亲临“现场”，走走、看看、听听，恐怕他只能等问题出现后才能知道。现代管理界提醒管理者：不是要降低成本，是要避免成本的产生；不是要降低风险，是要杜绝风险的发生！走动式管理，就是一种避免成本产生的工具，就是一种杜绝风险的方法！
题外话：您要是问我走动式管理怎么避免成本产生了？回答：每年都有企业出巨资邀请咨询公司的专家“走”到企业里来，望闻问切，开方子，出解药，帮企业找“病因”，其实很多企业是“解铃还需系铃人”“骑着毛驴找毛驴”；明明是小感冒，非要做手术。奉劝一句，小感冒－早发现早治疗，不要等着咨询公司拿着手术刀来

随着《追求卓越》一书的600万惊人销量，“走动式管理” (Management by walking around)这个管理思想，足足影响了一代人。1982年，汤姆·彼得斯(Thomas Peters)在总结当时许多优秀企业成功经验的基础上，提出了“走动式管理”的概念。两年后，为了真正实现企业从优秀到卓越的转变，汤姆大师又在《追求卓越的激情》一书中把走动式管理具体化，使得这一管理理念名噪一时，被无数企业誉为“圣经中的圣经”。

其实，走动式管理不是什么新的管理方法，“下基层，搞调研”，“深入实际了解真实情况”，是我们中国企业的一贯要求。对走动式管理的分析如下：

------了解情况。不下一线亲自走走，有时就像雾里观花，心中没底。再就是许多下级有时喜欢报喜不报忧，有时出现问题想自行解决，没及时上报，可能会给公司整体工作造成被动。

------加强沟通。走动中和各级的交流就是沟通。直接的沟通，可以掌握及时、可靠、全面的情况，为今后的准确、果断、及时的决策打下坚实的基础。

------交流情感。经常的下基层，可以和一线员工直接交流，了解他们的想法、看法和意见，拉近了上、下级之间的情感交流，消除一些由于隔阂而产生的误会和误解，产生相互间的信任与更好的配合，决策考虑的面更广、更全面了。

------监督工作。实行走动式管理，是对公司的各项工作进行的一次检查，特别是对直接下属的工作情况进行的一次检查。有利于督促下属们更努力、主动、积极的工作。

------干扰工作。走动式管理可能会打扰下属正常的工作安排，干扰下属的正常工作，影响下属的决策，给下属造成不必要的分心。

------越级指挥。走动式管理经常会遇到越级汇报，随即会做出一些越级的指挥，影响下属的正常的决策和工作。

------表象迷惑。走动式管理可能会使某些下属在表面工作上下功夫，迎合上司的喜欢和需要，而上司有可能被一些表面现象所迷惑。

------流于形式。走动式管理没有具体工作要求、标准和考核，时间一长就有可能流于形式，变成了一种“鸡肋”现象。

------走向客户。变等客上门为走进客户大门，从满足客户需要发展到为客户排忧解难，从卖产品发展到卖服务，营销理念发生了根本的改变。

------走向供应商。放弃我是客户，给你了饭碗，不用巴结你的旧理念，走入和供应商建立战略合作伙伴关系，打造现代供应链体系。

------走向政府机关。主动走向政府机关，和主管部门、工商税务等职能部门搞好管理，及时了解有关信息，作出相应的决策来。避免“平时不烧香，临时抱佛脚”的忙乱现象出现。

------走向竞争对手。能够走入竞争对手的大门，和竞争对手成为朋友，变竞争为竞合，实现双赢，可以说是企业发展的崇高境界，可以实现竞争双方的利润最大化。

------走向媒体大众。酒好也怕巷子深，媒体的作用在现代社会中越来越显著。用好媒体，取得1+1>2的效果；得罪媒体，可能会出现性的危机。

-------看。勤观察。靠自己的双眼观真相。

-------问。多看多问少说不表态。下企业一线的基本原则。

-------查。对布置的工作要严查，加强企业的执行力，确保企业任务的贯彻落实。

-------追。对发现的问题要追踪，及时进行处理，不要等问题成了堆，发展大了再处理，难度就大了。及时追踪处理发现问题也是给下级的一个交待。

-------看。勤观察。看别人的优势和长处，看自己存在的问题与不足。

-------访。全面访问。放下架子做企业，找出不足求发展。

-------谈。和对方举行“高层会谈”。通过谈话，找出利益共同点，找出优势互补点，找出将来合作点，在更高的层次上展开更有效、更创利的合作，达到互惠互利、合作双赢的目的。

-------追。对走动中发现的问题要一追到底。尽早解决，实现公司效益的最优化、最大化。