某床上用品连锁企业管理咨询案例
客户背景:

客户为国内做大床上用品企业之一,年产值近15亿,进入A股上市程序。

问题现状:

1、老板发展战略清晰,中层理解不准确,落地困难;
2、营销中心与工厂物流部门因产品交付、品项整合等观念差异,扯皮事宜不断;
3、门店扩张速度总无法满足老板希望要求,门店管理水平参差不齐;
4、具有行为导向型类似的绩效考核方式,但员工认同度差,也没有对绩效改进起到支持作用;
5、人工成本偏高,但员工对薪酬福利满意度比较差!

九合对策:

1、将老板清晰的发展战略梳理成了公司3 -5年经营规划,并建立具有操作性的年度经营计划;
2、发展规划,建立了基于研发和营业为核心的哑铃型架构,并按照3大类产品建立3个运营事业部;并因公司产品竞争强度已经远超前几年,故将公司管理重点从工厂运营调整为产品研发和品牌营销管理
3、识别出公司的核心运作流程,确定流程主负责人,组织流程有关部门人员实施跨部门流程优化
4、整合公司之前所有运那作管理制度,建立与核心运作流程匹配的管理规范
5、利用SOP洋葱理论,建立样板门店的营运流程、作业规范、运作单据
6、针对公司运营总部职能部门(品牌、营销、研发、财务、HR)、工厂事业部、门店等,建立各单位绩效评价模型和绩效改进管理系统
7、基于岗位评价和薪酬调查,按职类建立具有竞争力和公平性的薪酬福利体系;
8、对公司中高管,构建了年薪酬制和年度对赌激励协议。

咨询价值:

1、通过具有落地功能的3-5年经营规划和年度经营计划,使公司基层以上管理人员的发展目标与公司发展目标基本一致;
2、因为有效的组织架构调整和咨询顾问引导在研发、营销上的费用投入,公司在市场产品竞争、销售量提升等方面具有明显效果;
3、通过对样板店操作模型的再优化、样板店的打造,门店管理增加规范,公司已经在一线城市具有了超过50%的样板街道和20%以上的样板市场。
4、通过跨部门的职能优化、流程优化,使企业各部门职能更加清晰,特别是通过跨部门流程来指导了部门间的职能;方便运作管理。大幅度减少了部门的扯皮事件!特别是工厂物流部门已经能够真正的以营销中心为客户,提供了及时高效的物流保证!

2014-07-24